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2017年HR人物画像长这样

核心提示:为什么HR在招人时总感觉品牌号召力不强?为什么HR领头的企业文化没人参加?为什么现有工具和市场需求之间存在时差?看看现代人力资源管理之父尤里奇是怎么回答的。

  为什么HR在招人时总感觉品牌号召力不强?为什么HR领头的企业文化没人参加?为什么现有工具和市场需求之间存在时差?

  近日,现代人力资源管理之父戴维·尤里奇回答了这一问题。“如果把大象与学术结合起来看,当代的大部分学者在研究的是被大象踏过的草坪,小部分学者会研究大象将要踏上的草坪。而我主要做的事情是种下一片青草,等待大象来年食用。”

  在尤里奇教授2017年3月面世的新书中,开篇第一句话就强调了人力资源管理的意义。HR不仅仅是HR,更应该为企业做好伏笔,在雇主品牌、优秀文化、人才组织等多个方面架桥铺路。

  全球化、技术进步,以及企业内外部人口的变化(包括消费者和客户的变化),都给企业带来新的挑战。企业要走向全球,不仅要不断提高自己的制造能力,还得同时兼顾分销、顾客、营销和品牌。技术的发展,使24小时全天候的合作成为可能,也消除了消费者和企业之间的壁垒,消费者的购买行为随之革新。技术还直接影响着人们的工作方式,不断增加人们的联结度。员工的流动性变得更强,企业不得不学会欣赏那些有不同意见的员工,管理好他人的意见。顾客的期望值也在大幅度增加和快速变化,总希望企业可以做出一些新的东西。同时,客户的选择也越来越多。“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内,其他50%可能是源自政府、天气等不可控的因素。而在可控的企业绩效里,19%取决于HR人员的素质。”戴维·尤里奇提醒道。显然,提高HR人员的素质,已经成为提高企业绩效的一个捷径。

  19%的绩效提升掌握在哪种人手上?或者说,2017 年HR的人物画像是什么样?看看下面尤里奇的定义。“现在,如果想成为一个优秀的HR从业人员,就必须掌握六大纬度,扮演好六种角色:可靠的实践家、文化的引导者、战略变革的建筑师、日常工作的战术家、业务的盟友,以及人才管理和组织的设计者。”

  如何做一个可靠的实践者?

  在尤里奇北京行的一次论坛中,一位管理者分享了他的经历。他在一家电信企业做HR主管,进公司第六个月,和一位销售主管一起进行了销售员面试。应聘者是销售主管以前的雇员,销售主管希望可以雇佣他。但是HR主管在面试之后发现,该候选人的绩效表现并不好,为此,他们发生了争执。因为对自己专业判断的信心,HR主管和销售主管找到了总经理,大领导评估之后也认为不合适,最终没有录用。

  对这样的案例,尤里奇教授点评道,“无论招聘还是绩效革新,我们要不断运用专业去帮助企业成功,并愿意和管理层进行分享。要不断问自己,能不能够建立一种关系,可以充满尊重地去发表不同的意见?”他指出,这些就是可靠的实践者所需要的关键技能——开放、求实、沟通。

  在尤里奇看来,要成为一个可靠的实践者并不抽象,而是一件非常具体的事情。他的研究和经验告诉我们,有以下几个核心因素可以帮助我们建立信任关系。

  1、倾听。要具备好奇心,学会问问题,了解其他人的需求是什么,并且仔细地倾听他们所说的话。

  2、找到共同信仰的基石。HR人员如果要和业务经理进行合作的话,就必须找到相互之间的共同点。

  3、要花一定的时间在一起。通过分享,才能够知道应该相信什么。

  4、提出不同意见的时候,必须以尊重的态度提出来。

  5、建立关系的时候,要从简单的事情开始,先找到简单的方法建立信任关系,特别是和业务经理。

  6、要有自己的观点。HR人员必须要对业务有自己的观点,对企业如何成功有自己的想法,只有这样才能够更好地成为可靠的实践者。

  如何管理人才、做好组织设计?

  管理人才意味着什么?设立奖惩制度、开发人才、塑造组织、培育沟通等。HR人员首先必须把正确的人才引入到这个组织当中来。之后就是表明承诺和决心,也就是说要让招聘进来的人愿意辛勤地为企业工作,做出贡献,并且愿意留在这个企业当中发展。如果HR的承诺、决心比较低,就不能把人才留下来,那也就会更难招到好的人员,进而形成一个恶性循环。

  找到好的人才,管理好对员工的承诺和评估员工的胜任力,接下来就是组织设计了。HR人员要识别、审查并且改进企业的组织能力,使它和企业的业务策略搭配,比如说领导力的培养平台、问责制度的效力等。

  如何成为战略变革的建筑师?

  在航空公司,每一个航班都有一张核对单,飞机起飞时,驾驶员都要拿着这张单子一项项地核对,所有项目都正确无误后才能够起飞。“我们也应该学习这一点,如果在公司内部有变革,就需要先确定出一些关键的变革因素,给出自己的核对单。”“HR人员要做的就是与研发、工程、市场营销等各部门人员一起坐下来谈,看一下企业要取得什么样的目标,分析是不是有领导、需求、目标、承诺、制度,是不是有决策和衡量措施,按照这个核对单判断一下变革能不能实现。”

  如何做日常工作的战术家和企业业务的盟友?

  日常工作就像栽植草坪,我们需要引进合适的技术完成人才管理工作,比如互联网时代的人资新媒体平台搭建、绩效工具化等。运用技术来促进变革,并且利用HR的信息系统做出更好的决策,同时还必须关注市场的政策。最后就是做业务的盟友,与企业的业务联系起来,帮助企业取得成功。首先要了解企业所处的环境、背景,必须知道公司是如何挣钱、创造财富的,还要让所服务的客户知道企业是如何达到客户需求的。

  如何做个优秀的文化引导者?

  文化应该从外向内来考虑。要成为一个很好的文化引导者,不仅仅是在墙上写一个价值声明,而是要创造文化,使文化具有个性化,要建立一个企业的品牌。这些可能不是一蹴而就的事,我们需要种下草原,等待来年大象。

  尤里奇讲述了发生在8年前的一个真实故事:“我经常旅行,因此我开始记录所有飞过的航班以及晚点的情况。一年以后我查看记录,发现总共坐了360次航班,有230个航班是同一家航空公司的,平均晚点40分钟。于是我找到这家航空公司总经理的联络方式,给他写了一封信,给他看了我的晚点记录,并给了他3天的账单。他说他不会因此道歉或补偿,这会改变公司的文化。我问他改变文化的意思是什么?他说他认为是企业文化册规定的内容。我跟他说我尊重你,但是你对文化理解得不够全面。”这位总经理错误地从企业内考虑企业的文化。“企业文化应该反映在管理层当中,表现在怎么做事情上,具体落在一些规范、制度上。”

  一个HR人员,要给企业建立一种文化,得历经如下几个步骤:

  1、让高层经理来回答问题,公司应该特别关注的三样东西是什么,特别是在我们优质消费群当中?比如,召集15个高级经理来开会,每个人都给出了3个答案,就可以得到45个答案,其中30个可能是重合的,这就是67%的共同选择。

  2、和高层经理深入沟通。实际上,高层经理的共同认识应该达到80%,那么,怎样把67%转到80%呢?这就需要HR人员跟他们进行对话。究竟公司在顾客的心目当中应该有什么样的形象,想以服务著称还是可靠性,抑或创意著称?然后把获得的答案转变成客户所用的话语加以表达。“必须把这些话都转换成为消费者说的话。”

  3、确保消费者和员工都了解到我们的目标,制订明确的行动计划。尤里奇建议,要建立一个沟通计划,告诉大家公司希望被看做什么样子,要让员工能够说出企业文化所倡导的具体做法,还可以改变公司一部分工作流程。经过这些自上而下、自下而上和平行的全方位沟通,就能够保证企业文化的全方位宣传。也就有了非常明确的90天行动计划,在接下来的90天怎么做也便显而易见,接下来一个又一个90天,不断地循环。

  总之,要成为一个文化的引导者、创建某种企业文化,做法很简单,就是从外而内,首先希望客户怎么看企业,然后把这个想法传递给员工和客户。

 

来源:人力资源报

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