首页人力资源 招聘选拔 脚痛医头,治流失率这招真有用!

脚痛医头,治流失率这招真有用!

核心提示:今年的第一波招聘旺季已过,我们不妨来总结一下提升招聘环节的经验,特别是面试环节,为之后的每一次招聘制订出最佳方案。

通常来说,当员工流失率高于行业平均水平时,管理者往往会从薪资待遇、企业福利、人才培养等方面寻找解决方案,却常常忽视了人才的源头:招聘环节。今年的第一波招聘旺季已过,我们不妨来总结一下提升招聘环节的经验,特别是面试环节,为之后的每一次招聘制订出最佳方案。

讲述者:袁全全(Justin)

4年前,我在高科技生物工程行业的一家集团工作。一天,集团HR经理问了我一个问题:“Justin,你所在的子公司、事业部的招聘完成率,包括保有率都不错,你认为招聘工作最重要的是什么?”我回答:“把公司需要的人招到就OK了,而且招的速度要快,要满足业务的用人需求。”HR经理回复我说:“你说对了一半,招聘配置模块,你只把招聘前半场做好了,人才配置这方面需要思考在组织发展中如何实践落地。”

大约一年后,我正式晋升为人力资源负责人,负责两家子公司和一个事业部日常人力资源工作,当时明显感觉到自己在格局、思维上发生了质的变化。

2013年初,我加入这家公司做HR时,上一年的公司员工流失率为57%(行业均值约23%),当时我就在想,为什么流失率差距那么大?当我离开时,2015年的人员流失率下降至19%。怎么做到的?人才获取源头是关键。诀窍是改善招聘环节,尤其是招聘中的面试环节。

先和业务部门好好聊

先和业务部门聊,比大批量的找简历要舒服得多。建议用行为“事例法”去搜集人才标准,同时可以问业务部门负责人这样一些问题:

◎你认为销售工程师必须具备哪3项最重要的专业知识(知道什么)?

◎你认为销售工程师必须具备哪3项最重要的工作经验(过去干过什么)?

◎招聘销售工程师时,您看重哪些潜质或特征?

◎过去招聘的销售工程师,绩效表现好或升迁快的有何共同能力优势或性格特征?无法待下来的或绩效表现不好的员工有何共同的主要原因?

◎你认为较难提升,却又是选用销售工程师人才时需要重点关注的能力分别有哪些?

正确梳理招聘需求

第一步,确认一下内部岗位是否有人可以调动,这样做的目的是可以给内部同事一些新的职位挑战,特别是主管及以上级别职位。

第二步,向业务负责人请教,了解需求部门的业务目标、行业趋势、部门人员配置、业务增长情况、业务产品知识。

第三步,了解需求职位的职责是什么,绩效KPI指标、未来的晋升发展通道、汇报对象、下属人员、出差频率,奖金等福利项目。

第四步,询问业务部门面试官有关目标公司或相关联行业经验,了解职位在别的公司一般属于什么部门、职位名称,特别是高难度的职位,既能体现HR专业性和细心度,又能让业务部门感受到HR对招聘岗位的重视程度。

第五步,确认什么样的人合适,以下为参考标准:行业背景要求(甲方或乙方);掌握的知识、最低工作经验的要求;能力素质(行为事件访谈获取,例如协调能力、沟通能力、演讲能力、客户开拓能力等);个性特质:外向型、严谨、细致等,结合领导风格、团队风格、企业文化环境;特殊要求:年龄、性别、学历、专业;面试流程:确定面几轮、谁来面?如何决策?理解业务和招聘需求后,输出“人才招聘画像”和“岗位任职说明书”。这里需要提醒的是,只有人才标准方向正确,并且通过合适的招聘渠道,招聘工作的执行才能更好地推动。

设计行为面试问题

面试前不妨使用一些暖场话术,给候选人带去良好体验,比如你一路过来还顺利吗?来我们公司大概多少分钟车程?你老家是哪里的?听你口音好像是南方人?…… 结构化行为面试时间有限,面对不同的应聘者要掌握好时间维度。首先,应向应聘者介绍自己,并说明在面谈中会做记录,告知应聘者结束前3-5分钟可以询问与岗位相关的问题。这里有一场开篇的专业话术,可供借鉴:

这次面谈的目的是确保双方都能得到必要的信息,进而做出正确的决定,我们会提出一些问题,请你以过去经历当中的具体事例来回答,而这部分将占用大部分的面谈时间,在回答的过程中请注意简明扼要,抓住重点。

当然,还要向你说明两个面谈上的流程:第一,我会做笔记,偶尔需要一点时间来完成记录;第二,我可能会视情况调整话题,只是想确保多谈一些你过往曾经做过的事情;最后,我会留3-5分钟,让你询问跟这份工作以及我们公司相关的问题。你准备好了么?那么我们现在正式开始吧。

运用“STAR”模型进行有效追问

尽管使用了行为面试提问,有时候选人也可能会给出非行为事例或者不完整的行为事例。这时候,就需要面试官敏锐地观察并进行细节追问,追问的目的在于获取行为事例或者对不完整事例进行补充。这里介绍“STAR”模型:

S情景(Situation):这件事发生的时间、地点、人物等背景介绍。

T任务(Task):这件事情发生在什么场景下,你要完成什么任务,面对什么抉择或者困难?

A行动(Action):你扮演什么角色?做了哪些事情?

R结果(Result):事情的结果如何?你收到了什么反馈?

一场面试结束后,将候选人和岗位的要求适配性放在一个表单里进行比较,综合多轮面试官的意见,就可以对比出人岗匹配度,从而为面试决策提供参考意见。

在交换面试意见时要注意一个评估原则:拿候选人比较你的岗位需求,而不是拿候选人比候选人。

来源:《人力资源报》 文/行走的帆


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