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绩效设计小技巧助你走上金字塔

核心提示:大多数管理者认为绩效管理体系没有效果,原因在于在具体的管理中未能掌握有效方式。以下搜罗了10种简单易行的绩效设计小技巧,以期帮你成为金字塔顶尖的3%。

  近日,美世对300家大型公司进行了一次调查,其中有半数被访者表示其绩效管理体系有一定效果,18%认为其绩效管理体系收效甚微或者根本没有任何效果,仅有3%受访者表示其绩效管理体系驱动了公司的发展。针对原因,大多数管理者认为在具体的管理中未能掌握有效方式。

  什么方式是有效的?

  问题出在哪儿?

  对此,本报搜罗了10种简单易行的绩效设计小技巧,以期帮你成为金字塔顶尖的3%,用绩效管理推动公司发展。

  体现公司绩效价值

  大部分绩效没法很好推进,原因在于未找出与公司战略、结构以及文化符合的绩效推进点,进而不能向员工转达有关企业业务、人才、绩效、奖励、发展以及事业的各种信息。我们需要清楚地向员工转达我们想创造什么样的绩效文化。

  举一个错误的范例——一家提倡团队精神以及企业家文化的公司曾施行末位淘汰制,为此在绩效价值方面和公司的文化背离,导致A市场部和B市场部严重内讧,绩效因此受到打压。好的绩效价值会随着公司文化变化,创业期间,以竞争、业绩为导向;企业成熟期,则加强协作,鼓励团队的集体价值输出。

  管理人员作表率

  不能低估行政管理团队的影响力。管理人员可以在各级领导层做出榜样,为高效的绩效管理奉献气力。

  管理人员必需建立模范表率,鼎力宣传契合绩效文化的业绩。树立业务案例,确保高层管理以及主要权利群体的介入。确保行政管理人员理解优异的绩效管理实践所能发生的经济利益,给他们以充沛的理由做好绩效管理工作。

  在某个全球化公司,员工们都知道他们的CEO会在呈递给他的每一份讲演上写1个备忘录,概括地指出其优点和需要改良之处。这个有目共睹的做法使公司的其他经理们开始重视反馈,并促使他们及时进行绩效评价以及实行指点培训职责。

  绩效标准简单统一

  绩效管理的核心目的是使员工集中全力做正确的事。将员工绩效模型与公司业务模型统一起来,确保个人以及团队预期绩效与企业价值、目标以及行动相统一。

  绩效标准要简单。重视制订“任务”,在任务要求越来越多的环境当中,恰当地分清事情的轻重缓急,定好优先秩序。个人绩效管理规划应当让他们清楚了解自己在项目过程中能提供的能量,并采取行动以达成结果。确保绩效标准简单清楚,使经理能够顺利使用以及运用。绩效标准应当由工作实绩来支撑,这类工作实绩能够通过可取得的员工绩效信息来源进行搜集。统一绩效标准。绩效标准必需合乎相应的法律,同时能够清晰呈现给员工,明白拿下项目可以得到10分绩效增加或是年底的A级评分。

  让经理对绩效反馈负起责任

  为部门经理提供指点、资源以及工具,使之能够区别其业务板块或者业务部门内的员工绩效水平。正确的绩效区分能为领导层、经理以及HR资讯专家们进行决策提供好的思路。鼓励经理进行有效的绩效评价。有多种因素会影响经理做出有效的绩效评价。他们经理通常都会设定一些不明确的绩效目标,他们没有接受培训,为了赢得员工的喜欢,一般会避免与员工进行严肃强硬的沟通。但如果经理具备了相应的能力以及工具来搜集有效的绩效数据,他们更容易去推进绩效。

  一家大型业务技术公司为经理提供反馈的流程,并以之作为其绩效评价的依据。在经理对于其员工进行评价以前,公司为其提供了1张“记分卡”,卡中的信息包含经理团队、部门或者单位如何执行指标和依据这些指标而建议设置的评级分配。在对员工进行评价后,经理将收到反馈,显示他(她)的评价与其他经理以及更广泛意义的公司标准相比是何种情况。因而,这家公司其实不是仅仅制订评价规则,而是为其经理们提供了一次学习机会,使经理能够不断地改良绩效管理流程。

  激励员工介入

  采用措施保证让员工以及经理共同对绩效管理负起责任。请员工介入目标设定和对绩效管理的跟踪。激励员工按期评估其绩效流程,不要让员工以及经理成为“受害者”角色。绩效管理是一项核心的业务流程,HR应当为管理者提供必要的绩效、发展、培训以及奖励手段。

  确保大家都理解绩效

  将公司业务以及个人绩效管理周期调节到一起,把业务绩效计划与个人以及团队的目标设定统一起来。创立一体化人才管理流程。明确规定绩效与薪酬之间的联系。明确制订“游戏规则”并将之清楚地转达到员工。确保经理以及员工们都理解绩效,比如:鼓励性奖金仅与员工创造的经济效益挂钩,而加薪则要依据其整体绩效等级评定的情况而定。对于员工的贡献须予以明确规定并向员工公告。

  尽可能减轻行政管理负担

  施行自动化行政管理。应用技术,最大限度地减轻行政管理的负担,并最大限度地增添员工的介入以及支撑。现在基于网络的新软件使经理以及员工很容易就能调节目标,取得在线绩效资料,并可搜集多来源的评论以及审批。同时我们需要简化流程步骤。对于一个繁杂的流程,不要仅仅简单地任其自我运转。寻觅机会简化流程步骤,简化行政管理需求。

  提供必要的沟通以及培训

  增强绩效管理“技巧”以及“意志”。为所有的利益相干人传授必要技巧。绩效管理培训不单单是针对于主管,为了有效地进行员工绩效管理,公司需要解决所有流程利益相干人的培训需求,包含员工、流程介入人员、推进流程运行的经理、检查其它经理绩效管理决策的领导和为绩效管理流程提供支撑的HR资讯专家。

  有效的绩效管理是一个延续的流程,让经理以及员工们都拥有技巧,为所有利益相干人提供绩效管理方面的培训以及信息沟通。

  对绩效管理的施行进行衡量以及跟踪

  可以通过斟酌一些问题来评估流程的施行、业务的帮助是不是顺利,比如:

  绩效管理流程是如设计那样在实际开展吗?

  利益相干人对于流程运行的质量满意吗?

  绩效检查在按时进行吗?

  绩效评价实践是如预期的那样区别出绩效水平吗?

  如何通过调剂绩效管理实践来最大限度地提高业务绩效?

  有关奖励以及提升发展的决策准确地体现了绩效吗?

  采用什么绩效措施来优化业务绩效?

  那些被肯定为高绩效员工的能力及贡献是不是相符未来业务需求?

  某大型制造商通过进行员工调查来获取有关绩效管理体系的反馈。得到的信息是,员工们觉得绩效以及绩效等级评定没有与加薪或提升的机会联系起来。在这个定性数据的基础之上,大多数公司可能会重新设计绩效管理规划。然而偏偏相反,该公司却抉择钻研定量数据(数年时间以来公司员工雇佣、提升、加薪等方面的实际数据),最后得出了不同的结论。数据表明,绩效等级评定其实是与薪酬以及提升等决策相联络的。这个公司面临的主要问题是信息沟通,而不是绩效管理。

  时常进行评估和改良

  当业务以及劳动力产生变化时,绩效管理流程也要随之变化。施行重点性、针对性的干预,时常进行必要的评估以及改良。行政人事部要配合各级主管,评估绩效工作的实施情况,以便于查漏补缺,在下一阶段修正绩效改进方案。从意愿、知识和技术、气氛、奖励多个方面考虑员工真实的参与度,并提出建议,如增加/删去员工自评,提升绩效考评培训等。

来源:人力资源报

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