首页人力资源 绩效管理 绩效研究---考核的“粗细”程度怎样才合适?

绩效研究---考核的“粗细”程度怎样才合适?

核心提示:这里的粗细,指的是考核的层级、指标设置、考核的频率和计分方法等。指标应该放在哪个层级,部门、班组、还是岗位。考核的频率是怎样的。要看指标的重要性和问题的重要性,同时要考虑考核管理的成本。计分方法粗细,要看管理基础是否支持,能否有效获取数据。

  这里的粗细,指的是考核的层级、指标设置、考核的频率和计分方法等。指标应该放在哪个层级,部门、班组、还是岗位。考核的频率是怎样的。要看指标的重要性和问题的重要性,同时要考虑考核管理的成本。计分方法粗细,要看管理基础是否支持,能否有效获取数据。

  一些重点指标,企业会一直分解到人头,比如产值、产品合格率等,考核的比较细。同样,问题指标,也应该考的细些,以表明企业重视,希望加强提升的地方。这类指标也可以称之为“点指标”,考核聚焦于一个点上。(这类指标既是组织绩效,也是岗位绩效,既考核组织,也考核个人)。这类指标,考核的频率也会比较高,月度年度都会考。

  另外有些指标,考核的比较粗,也可称之为“面”指标,考核的是覆盖程度,以组织单元为被考核对象。比如6S执行,一般考核到部门、班组为宜,不必考核到个人。一来考核过细,需要“盯”的时间较多,增加考核的人力成本;同时考核结果要通过整个班组的表现来评价更全面合理;二来班组有此项指标,其得分最终也会摊到员工头上,所以员工已经被间接考核了。

  一些费用指标(比如制造费用率、主材消耗率,外协加工费用率等),年度考核到部门即可,不必到班组个人。原因:1.考虑到财务的统计口径,这些指标财务做统计时一般多是统计到部门,不会细致到班组、个人。如果一定要到个人,则要另建统计表,大大增加统计工作量。2、这些指标(尤其考核其成长性比率时),一般需要一定的周期,才有合理性可分析性 ,尤其对于有淡季旺季之分的企业。所以不宜放在月度、短周期考核。所以,考核面宜宽、周期宜长。也节约考核成本。3.这些“面”指标,也需要足够的样本量,单点考核,样本不足。

  一些规划筹建类工作(比如新产品、新部门的规划、新制度流程的设立),开始阶段不会规范完善,立足于“先解决有无问题”,可以考核的粗些,指标覆盖到即可。(这时考核过细,还会面临另一个问题:获取不到考核数据,因为基础工作未建立,缺乏支持)。这类事项随着发展会逐步规范细致,那么考核的评分规则也可以逐步细化,以求“精细化”。这也体现实务工作的特点:循序渐进。考核就是实务工作的体现,要切合实务,同时还要“高于实务”,即要求要有前瞻性、规划性,以实现对实务的推动作用。

  一些管理规范程度本就比较高的企业,追求精益求精,属于起点高、提高级别的,技术手段又比较好(比如信息化),那当然各类事项均可以考核的细致深入,以求客观精细,更深入层次的推动企业管理水平上台阶。

  所以,考核的“粗细”要点应该是:重点任务宜细,次要工作宜粗;基础规范宜细、基础粗放宜粗;问题任务宜细,普通任务宜粗。这也是管理的原则。重点工作投入成本资源多些,次要工作点到即可。管理的成本永远不能大于产出。

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