首页人力资源 培训发展 外训有风险,管理需谨慎

外训有风险,管理需谨慎

核心提示:外派培训是企业对核心人才的一种培训方式。然而,外派培训管理却是很多企业培训管理工作的难点。如何才能做好外派培训人员的培训管理工作呢?

外派培训是企业对核心人才的一种培训方式。然而,外派培训管理却是很多企业培训管理工作的难点。如何才能做好外派培训人员的培训管理工作呢?

外派培训分几种

管理类培训

——企业的中高级管理人员及后备干部

这类培训一般属于发展性、福利性培训。为何这么说呢?因为企业或者管理者的管理水平并不会因为一次或几次培训就会有质的飞跃,而且此类培训的目的也并不是为了解决一些实际存在的具体问题,其主要目的还在于对于管理者的管理理念、方法,以及看待问题的角度等进行拓展性、头脑风暴式的培训。这种提高性的培训,并不是企业必不可少的一项培训,故而属于企业的一种福利性的培训。

技能类培训

——各职能部门从事技能工作的人员

这类培训应该属于企业的一种常规性外派培训了,当企业的现有技术水平或技能水平达不到要求时,企业往往会选择让一些专业性的技术人员去外派培训。这类培训一般是企业自发组织或选择参加,对培训的内容或目的有着很强的目标性与目的性,因此,参加者往往是职能部门的优秀技能人员。外派培训的目的也很清晰,就是为了学习掌握企业所欠缺的一些技术、技能等。

项目类培训

——涉及一些项目工作的有关人员

这类培训可谓是近些年新兴的一类培训,随着国家经济发展,以及对一些产业、行业、领域的政策支持与扶持,申报一些国家项目或资质成为很多企业的重要的工作内容。对于这项工作的好处就,做过的企业都明白,无论是显性的奖励资金,还是隐性的知名度宣传都是大有好处。而在这些工作的过程中,就会涉及一些专项的培训,因此,培训的参加者也往往是这些项目涉及单位的经办人员。

外派培训管理那些坑

大部分公司对于外部培训管理,不外乎寻找培训供应商、培训人(或部门)申请、领导审批、签订《培训协议》、参加培训、报销培训及相关费用、培训资料存档、培训分享等一系列流程。

然而下面的三个案例,都是按照这样的培训流程进行,却没有达到应有的效果。

案例1

小赵是一家贸易企业的业务经理,因工作表现出色,被企业当做后备人才培养,并于2015年2月,被企业派往北京,公费脱产研读MBA。当小赵怀揣着工商管理硕士的毕业证书回来后,不但职位没有得到任何晋升,而且薪酬方面也没有得到任何的改善。在外界公司许以高薪和高管职位时,小赵递交了辞呈。

外训要有明确的目的且需与职位、薪酬相挂钩

培训不是公费旅游,不要把派人参加外部培训看成是留人的法宝,尤其是外训,既然付出了人力和财力,就一定要有目的、有效果,要么是需要受训者接受培训后完成某项或某类工作,要么是需要受训者胜任重要的岗位。因此在外训前,要事先设计好受训者学成归来后的新岗位,以及与新岗位相匹配的待遇等,这样既满足了受训人的期望,又达到了企业的目的,不会在外派培训后出现人岗脱节的现象。

案例1中,小赵固然有不忠实的表现,但首先应该检讨的是企业人力资源管理。公司只是因为小赵工作出色,便外派参加费用不菲的MBA,然而却没有铺好后续的路,仅仅将外派脱产研读MBA当做了一次奖励。随着小赵培训归来,能力和市场竞争力均已提升,但是在公司的职位及薪酬并没有得到提高,因此当外部满足了小赵的期望时,小赵义无返顾跳槽离去。人力资源部好心办坏事,原本设想是通过培训留住小赵,结果反而因为培训,使小赵更快地离开了公司。

案例2

小刘是A科技公司的职员,2016年春节前加入公司,2015年6月被公司派遣参加一项先进的技术培训。培训结束后,小刘回到公司开始主持研发新项目。新项目进行到一半,小刘被同行企业以高薪挖走。虽然同行企业按照小刘事先与A公司签订的《培训协议》,替小刘赔付了A公司的培训及相关费用,但是A公司投入大量财力物力人力进行的新项目,因没有其他人员掌握这项先进技术的核心部分而就此搁浅。

正确选择受训人

参加外训首先要选对人。选择人员可以从多个维度进行考察,这些维度主要包括:受训者对企业的忠诚度、个人的意愿以及是否具备将培训转化为实际工作的能力等。

如果对企业的忠诚度不够,往往就是所谓的“培训是为他人做嫁衣”的情况;个人如果没有接受培训的欲望,外培就成了变相的旅游、休闲,参加培训也仅仅是走个过场,那么,培训对这样的受训人也不会产生任何的价值;同时,外训的目的是通过外部培训拓展受训人的视野和思路,获取新知识、新技能,还要能够将培训内容转化为工作绩效,这就要求其有一定的组织能力、沟通协调能力以及演讲能力。

案例2中,公司在挑选外派人员时,没有进行认真的分析和挑选。小刘2016年春节前加入公司,至2016年4月,入职仅仅3个月,还没有对公司产生较强的归属感。同时由于时间短,无法对小刘的工作能力、管理能力,尤其是工作稳定性做出准确的判断,导致小刘学成回来不久,便挂职而去,不仅培训没有起到任何的效果,还使企业丧失了稍纵即逝地商机以及在经济方面造成的极大损失,培训风险非常高。

案例3

小马是一家物流企业的人力资源经理,公司现需建立绩效管理体系,于是派半路出家的马经理参加绩效管理培训。马经理学成归来后开始建立企业绩效管理体系,但总是无法有效开展,经咨询公司介入后,才发现马经理由于没有绩效管理的基础知识,对绩效管理培训课程的很多内容仅是一知半解,在实施过程中更是断章取义,导致整个绩效管理体系重新返工。

外训不需要全员参与但也不宜“单兵作战”

外部培训一般费用不菲,从成本角度出发,没必要派相关人员全体参加。但是要求参加外训的人能够在接受培训后,对企业内相关人员进行再培训,使外部培训的内容能够成为可持续的内部培训内容,使外部培训的成本经济化及效果最大化。同时还要避免培训沟通中的信息不失真,所谓“差之毫厘,谬以千里”,一旦信息失真,将会对企业造成不可估量的负面作用。

因此,如果有条件,至少应该派两名与培训内容相关的人员参加,一个是决策型,主要作用是引起足够的重视和了解培训内容的整体思路,便于培训后工作的有效开展;一个是执行者,能够通过培训掌握实际操作的思路和技能。

案例3中,正是因为半路出家的马经理一个人参加培训,没有同事在培训中共同探讨交流,回到实际工作中无法保质保量的推进。如果马经理作为执行者,则缺少相关人员督导执行过程,修正培训效果的偏差;如果马经理作为督导者,则又缺少和自己信息对称的执行者去操作,才会出现操作过程中断章取义的情况,导致最终的结果和最初的期望南辕北辙。

怎样做好外派培训后的内部分享

一些企业由于在培训方面缺乏全面合理的管理制度,使得参加培训的人员回来后无法展示自己的收获,实现自己新的设想,缺乏进一步传播、落实培训成果的平台。长此以往,这些培训所得仅仅成为企业的一次经历,连培训者自己都淡忘了。

因此,外派培训后的内部分享需要做好以下几点:

第一,制定相关的培训制度,规范参加培训人员的“后期行为”。比如,以企业规章制度的方式,明确参加培训的人员回来后必须任职于本岗位或本部门的时间,并且考核其培训前后所从事工作的改善情况,可采用“打分”量化方式等。

第二,建立奖惩制度。将以上考核的结果与培训者的奖金和绩效挂钩。培训者将自己的培训所得,实际运用于日常管理活动中,该部门在其运用培训知识后,变化突出的予以重奖,反之则予以处罚,同时与他们将来的晋升等挂钩。

第三,不光前期的培训工作,后期的“内部传播培训”更要加以重视,明确规定相关制度,确定更为合理的流程。相关的管理部门和管理人员要不折不扣地加以执行,让参训人员在良好的氛围中有机会传播自己的培训收获,有条件施展自己的培训所得,使个人和企业真正受益于培训。 中人时代光华宗禾

来源:《人力资源报》


版权与免责声明

(1)凡本网注明“来源:CFW服装经理人”的所有文章,版权均属CFW服装经理人所有,转载请注明“来源:CFW服装经理人” 以及“作者姓名”,不得对本网站内容原意进行曲解、修改,违者,本网将追究相关法律责任。

(2)凡本网站注明“来源:xxx(非CFW服装经理人)”的稿件,均转载自其它媒体、网站与机构,其转载目的在于传递更多信息,并不代表本网站赞同其观点和对其真实性负责,请读者仅作参考,并请自行核实相关内容。

企业招聘

柬埔寨纸样师8K-12K

国外柬埔寨 ·香港峻涛实业有限公司jjstar

市场拓展专员面议

重庆 ·东莞市杰然不同服饰有限公司

车板工5K-6.5K

广东深圳 ·新永胜环球贸易(深圳)有限公司

样衣工4.5K-8K

上海 ·上海益山服饰有限公司

服装系列采购/招商主管8K-12K

上海 ·上海甄咏信息科技有限公司

设计总监10K-20K

浙江海宁 ·浙江雪豹服饰有限公司

成品仓组长4K-6K

广东东莞 ·东莞市舒展制衣有限公司

猎头顾问5K-12K

浙江金华 ·金华智联信息科技有限公司

样衣5K-6K

北京 ·北京美罗绮服装有限公司

业务经理、业务员8K-15K

福建泉州 ·福建省大宏实业开发有限公司

版权所有© 2002-2019 CFW时尚All Rights Reserved 互联网经营许可证: 浙B2-20110369

时尚APP

时尚小程序