首页人力资源 绩效管理 研发人员的考核,没你想象的那么难

研发人员的考核,没你想象的那么难

核心提示:每次一看到有人鼓吹干掉、罢免、取代绩效考核,我总想和他们坐下来好好聊聊,能秉持这个观点的理由到底是啥?

  绩效考核不适用研发类职位?

  乡亲们,醒醒吧!

  每次一看到有人鼓吹干掉、罢免、取代绩效考核,我总想和他们坐下来好好聊聊,能秉持这个观点的理由到底是啥?

  换位思考一下:如果你去开家公司,就拍着脑袋给员工发奖金么?还是用人人平等大锅饭?抑或是你压根就不发?

  说句难听的,拍脑袋弄的结果,那也是绩效考核,只是效果比你瞧不起的那些绩效方式方法更差而已。

  错误观点一:高科技行业不适合绩效考核!

  有人会认为,高科技行业就没法考核,绩效考核会扼杀创新;那我就问一句:你就算去到美国当教授,你也得拿出能反映出你水平的教学成果和科研成绩吧,难道这不是绩效考核么?

  错误观点二:研发的开发周期太长,不适合绩效考核

  还有人认为:研发是一条长线,可能需要半年或者一年才做才的出来,所以月度季度的绩效考核并不合适。

  那我问你:就不能搞点里程碑的成果出来?就不能分解出一些阶段性的成果出来?就算你做的东西实在难度太大,但总得有个东西能让大家看到你在进步是不是?如果公司一点都不考核,就坐那等着几个人在那里毫无进展的憋大招,这种公司你敢进?

  错误观点三:绩效考核是上司挤兑人的工具

  有人评价说,绩效考核就是你的领导:说你行你就行,说你不行行也不行。

  确实,这是一个弊端,但这个问题貌似在领导本身评价不客观,而并不是绩效考核本身的问题啊。如果一位中层干部,管理能力业务能力都强的话,他的手下一定是愿意跟随的,我也没哪家正常的企业,天天喊着要取消绩效考核的。

  没有规矩,不成方圆。让辛勤工作的贡献大的员工获得更多的回报,让组织有机制去剔除破坏团队战斗力的不合适的人员,这就是我们说的绩效考核价值。

  相比于无法精确量化工作而造成的一些困扰;一个无序的管理环境,一个你今天干了活都不知道明天会不会被认可的失控的状态,才是真正可怕的东西。

  OKR是研发人员的福音和解药?

  这TM就尴尬了!

  大家仔细回忆一下,我们这几年身边的流行的管理工具,是不是都在经历:争相传送、大干快上、浅尝辄止、偃旗息鼓,这四个过程。

  之前是KPI,现在轮到了OKR。

  作为绩效管理界的新宠,OKR的名头却非常响亮,听起来似乎要勇夺绩效考核第一工具的桂冠,但作为HR,我们问一下自己,你所了解有哪些企业正在普及OKR?恐怕能说出3-5家已经非常难得了吧。

  为何像BAT、华为、联想、海尔等优质的高科技公司都没有普及OKR呢,是他们不知道OKR么?答案显然并不是,我想那些优质的企业都没有普及OKR,有一重要的原因就是:OKR的评价结果不和个人利益直接挂钩。

  谁都知道,衡量一家公司好不好,最重要的指标是业绩;衡量一个人的价值,最重要的指标是绩效考核的结果。这两者都和金钱有关,但现在OKR却告诉你不能和金钱相挂钩。业绩做的好不好与我们的的收入都没什么影响,那请问老板图啥?员工图啥?难道图一个老板画过的虚无缥缈的饼?

  你有没有发现,OKR这东西其实挺诡异的。

  比如说我说今年研发效率提升50%,看上去特别的可度量,但是实际统计口径最后是我自己出的。换句话说,在OKR考核下,我要做的事其实是“吹个牛逼让老板觉得牛逼,并且最后证明我做到了或者做不到”。

  所以说,OKR适合是极为自律、自我驱动力极强的团队。但看看普遍的管理环境就尴尬了。

  研发类职位的考核

  江湖上盛传的3大流派

  关于研发人员的绩效考核,经过那么多企业的试验、试错、打脸、实践、完善,基本可以分为了3大流派,这3大流派并非孤立存在,他们经常交叉与合作,只是3大流派一直在争夺江湖第一霸主的位置。

  1.业绩导向派:

  这一派人多势众,是研发江湖第一大门派。

  他们认为研发的产出就是业务结果,业务结果衡量的主要标准就是规模和收入(产品占有率,产品销售额),这个流派优点是只看结果,比较受投资人/公司高管的认可。

  2.过程导向派:

  这一派最近几年也是发展迅速,他们很大一部分成员是从业绩导向派投靠而来。

  他们认为研发的产出是一个个小小的里程碑组成的,比方说在新浪微博,什么UV啦、PV啦、转化率、在线时长什么的都是可以视为阶段性过程导向的考核。

  3.产品至上派:

  这一派供奉乔布斯为祖师爷,目前在三大派中人数最少,但大多都有情怀。

  这一派的产出这块的判断往往凭借主观感受,但也因为有着强烈个人审美和产品感觉,一旦方向走对了,就甩前两大帮派一条街,这个门派里的长老就变得至关重要。

  这三大流派各有优劣,江湖人士纷争不休。

  不管怎么争论,三种流派都有一个致命的缺陷,也是研发考核的致命缺陷是:一旦完全严格量化考核,聪明的开发人员都会找到各种方法来规避指标体系本身的漏洞。

  所以说,没有一个考核流派是完美的,我们只能取当中最适合自己的。

  三大门派进行指标设计

  容易遗忘哪些重要指标

  谈到研发类指标设计,HR都是一脸的愁容,常规的研发人员绩效考核的指标HR都懂。

  我们来总结一下那些不怎么被重视,却很重要的指标:

  一、要保证有质量地产出,去支撑业务需求的指标

  研发部门要响应业务的需求,在响应的过程中,响应的质量是至关重要的,如果响应后做出来的是辣鸡,那响应有个P用!?

  快速保证质量地支撑业务需求,研发质量指标就很关键,比如:

  业务需求响度

  系统可用性

  开发关键流程完成度

  需求影响度:结合月度计划与月度计划的完成度,看研发的产出是否与业务是直行对齐的(或是落后的)。

  系统可用性:挑选业务流程的关键路径,涉及影响这里的故障的都算作影响系统可用性。

  开发关键流程完成度:通过数据度量来反推关键流程的执行质量, 例如:转测试,发布回退这些;

  有了这三点,才能说研发人员的的产出是支撑了业务的发展,否则研发部门就等于是关上门自己自嗨。

  二、要有预见及应付变化的指标项

  在考核过程中,很多企业都选择依据过往经验判断所设定的,结果性指标。

  但实际随着业务快速发展,团队成员也需要成长,所以每年都需要一些有预见性能够应付未来变化的考核项。这样以便于团队成员更快更好的成长。

  这类指标大致可分为:

  1、新技术研究引用:主要通过业务需求多少使用新技术占比度量

  2、突破创新型优化,主要通过产品功能的突破与创新,来节省公司成本

  3、模块重构,性能优化形项目、可以通过单机压测值来度量

  三、大型跨部门项目的完成度

  大型项目需要跨组联调的很多,但如果不在各自KPI项目里面,其实有时候会比较难推动,所以HR在设计指标的时候,需要增加这么一向。

  对于大型项目,Review的过程也可以发现KPI目标的制定是否有可度量的方式,如果不行,那需要再次细化KPI,避免出现最后核算的时候,确认不了是否能完成。

  所以说,在给研发团队做指标的时候,千万不要只是跟着产品走,还要看响应、看品质、看发展、看合作。

  研发类职位考核最大坑

  强行量化!

  研发人员量化难度大,所以很多小伙伴会选择强行去量化,这样做其实对研发人员非常不友好,研发人员会认为HR故意找茬。

  研发人员的质量考核分为以下三部分:

  代码质量:代码本身的质量决定了对后续开发的友好程度

  研发质量:研发阶段产生的bug

  运维质量:产品上线以后的故障情况和资源消耗情况

  第一类,很难量化,小汇的建议是不要去量化,一旦量化内部撕逼会很严重,这一项可以只作为努力提高的方向和主观考核依据。

  第二类,做研发的小伙都知道,很难用bug数量来衡量研发质量,建议让研发人员给HR列一张Bug等级表,严重Bug当然要扣分,无关紧要的Bug你扣分就过分了。

  第三类,这是可以完全量化的,通过线上服务器消耗、故障恢复时长等来做考核,这种考核的优点同样是投资人和老板看得见,不需要担心指定的KPI偏离了大方向。

  总之,经验就一句话:宁肯用主观评价,也不要引入错误的量化指标。

来源:人力资源分享汇

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