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资深专家告诉你员工为何抱怨绩效管理体系

核心提示:T哥做过超50家企业的绩效管理体系辅导,从最初在央企里面实践的"德能勤绩"评估实践,到目标计划管理、再到平衡记分卡、战略地图、KPI、谷歌OKR、华为"映红"的PBC。最近,这位资深管理专家发现了一个新问题——员工讨厌绩效,并不单纯因为切身利益会随之波动,还包括绩效考核带给员工的职场提升并不大,同时大部分企业的绩效考核还一副高高在上的样子......

T哥做过超50家企业的绩效管理体系辅导,从最初在央企里面实践的"德能勤绩"评估实践,到目标计划管理、再到平衡记分卡、战略地图、KPI、谷歌OKR、华为"映红"的PBC。最近,这位资深管理专家发现了一个新问题——员工讨厌绩效,并不单纯因为切身利益会随之波动,还包括绩效考核带给员工的职场提升并不大,同时大部分企业的绩效考核还一副高高在上的样子......

谁在抱怨绩效?

@历历:我在一家小型初创公司做人事主管,公司规定采用360度的绩效考核方式,员工的考核内容为工作态度(占15%)、工作能力(占25%)、工作成果(占60%),最高分100分,60分为及格分,对于绩效不合格者,公司有权调岗降薪。前一段时间我们对一个员工做考核,其中他的工作态度(协作性、主动性、责任感)折算后为10分、工作能力(创新、决策、沟通、应变)折算后为13分、工作成果折算后为35分,总得分为58分。但是这名员工坚决不签名确认该结果,并且说绩效是企业高高在上的控制手段,随后公司以"不胜任工作"为由对其进行调岗降薪。结果他去申请劳动仲裁,我们败诉了。请问,如何让绩效考核成为员工往前奋进的阶梯,而不是他们讨厌的绊脚石?

这个问题的根本在于,绩效没有扮演企业与员工沟通的介质,而是成为工具。很多企业在做的绩效管理体系,其实只有绩效考核:只是定期要求主管对下属(或者由HR对全员)进行打分评价,根据评价结果发奖金、定调薪。往往员工和主管的真实感受是,这是老板用于控制大家的工具,或者是老板用于扣发奖金的手段。

其中,一部分管理者甚至会用工具替代自己的领导力,把带团队的责任推卸给工具:只是用绩效考核过程实现自己管理团队的过程,用所谓的“公平、公正”的指标开脱自己管理上的私心。员工的真实感受是,无所谓,一切还不是领导说了算,绕了一个大圈子给自己的领导力不足找理由而已。既然如此,花费全员如此多的精力设置指标、执行考核、指标应用干嘛?我们应该回归管理的初衷,用制度推进团队绩效,让管理者负责起来,帮助员工成长。

据公司战略目标建立绩效指标体系

绩效指标是实现公司战略目标的重要方法和工具,公司制定了什么样的战略目标就需要有什么样的关键绩效指标体系予以支撑,确保公司战略目标能够顺利实现。

绩效指标体系的建立,一般包括建立公司战略地图、战略主题说明、战略主题强相关识别、战略主题分解、关键成功因素提取、目标分解及关键绩效指标提炼等环节。

分析绩效指标体系间的结构关系

通过全面分析公司绩效指标体系,建立起各绩效指标之间的层次结构关系,对公司战略目标的实现路径和指标支撑关系进行全面系统的梳理,能够从公司到部门再到岗位的关键绩效指标体系进行全面管理,抓住公司战略目标的关键和重点,确保公司战略目标能够顺利实现。如建立公司级绩效指标结构关系图、业务职能绩效指标关系图、部门岗位绩效指标结构关系图等。

设计绩效指标词典模板

设计一套规范统一的绩效指标词典模板,可以提高建立绩效指标词典的工作效率,也是绩效指标词典成功建立的关键。绩效指标词典一般包括指标基本信息,如出勤指标/业绩指标;指标计算方法,时间/成果,指标责任主体及指标相关信息等五个方面。应根据公司的实际情况,从绩效指标词典的指标要素中,选择适合本公司需要的指标要素,然后设计出本公司的关键绩效指标词典模版。一般来说,指标名称、指标定义、计算公式、考核周期、计分规则、数据提供部门、被考核对象等都是绩效指标的必不可少的要素。另外,需要将所有绩效指标词典进行装订成册,即关键绩效指标词典手册,一般包括封面、使用说明、目录、指标结构关系图、指标词典正文等。

让管理者真正使用起来

在正式开发和编制指标词典前,需要收集与指标相关的全面信息并综合分析,同时与直线经理进行沟通,教会他们使用手册的同时,将考核的任务赋予他们。他们需要利用手册,帮助员工进步,而不是单纯至高向下的“控制”。

这些信息包括与绩效指标相关的战略主题和目标分解、业务流程和关键点(业务流程输入和输出的关键点)、部门/岗位职责、工作规范(制度规定/作业流程/作业指导书等)和数据记录过程(原始记录单据和统计报表)、相关责任人及关联关系等。

审核、修订与发布关键绩效指标词典

关键绩效指标词典初稿完成后,需要经过相关人员或小组领导审核,审核通过后才可正式发布实施。在绩效考核工作过程中,凡是涉及到对指标相关的内容时,如绩效合约或KPI责任状中对指标涵义的界定,都必须以关键绩效指标词典为依据。同时,关键绩效指标词典是因为公司的发展战略而存在,也必将因为公司战略目标的不断调整而完善,需要根据公司战略重点的变化于调整进行动态完善。一般来讲,公司的战略目标、业务流程、组织结构级经营计划等发生重大变化时,关键绩效指标词典也将随之调整和修订。

【案说】

让绩效实现自我管理

美的是一家创业于70年代广东北滘的乡镇企业,1993年上市,经过十余年高速发展期,随着所经营的产品领域拓宽,企业规模扩大,原先"大一统"的经营管理体制越来越不适应企业正常的发展要求,美的集团在1996年、1997年两年里遇到了前所未有的困难,销售急剧下滑,回款难,员工工资发不出成为这一两年里常有的事情。

美的集团老板何享健在参考GE事业部机制的基础上,创新地应用了以目标责任制为基础的事业部管控机制,后持续优化成为著名的"集权有道,分权有序,授权有章,用权有度"的分权管控机制,在美的集团董事长方洪波眼里,以事业部目标责任制为基础的授权分权管理体系才是美的的核心竞争力。

对事业部的目标责任制管理体系帮助美的从管理的无序状态解脱出来,养成了“高绩效、高激励”的高绩效文化,并有效激发了美的在白电领域的爆发式增长,在事业部机制确定的第二年,美的空调产销100多万台,增长80%;风扇产销1000多万台,高居全球销量榜首;电饭煲产销也稳坐行业头把交椅。

现在的美的,绩效管理体系建设以平衡计分卡、策略地图为工具,以ERP数据为支撑,以IT系统为固化的全员绩效管理,针对全员的绩效考核管理体系已在各个事业部大规模建立。

美的事业部制目标责任管理的一部分细节,可以从著名的《分权手册》里的“一个结合,十个放开,四个强化,七个管住”看到具体做法,即:

一个结合:与责权利相统一的集权与分权相结合。

十个放开:在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放。

四个强化:强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。

七个管住:管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。

美的的案例适合制造型企业,而现在的互联网企业,管理的核心则在于释放员工的创意,如果用传统的BSC、KPI,把决策层的目标层层往下分解给员工,估计会把这些创意天才们扼杀在条条框框的约束中。因此,绩效的重点一定是如何释放员工的创意,塑造创新文化。所以我们看到类似谷歌这样的企业,可以用OKR让员工自我设定目标、主管负责提供资源、欣赏和辅导、包容失败,以支持员工挑战极限,甚至可以学习一下谷歌,给员工每天2个小时的自由冥想时间……鼓励移动办公,销售人员每周只需办公室开一天会议、项目组技术人员项目期间不在公司办公;不打卡(以工作目标完成为准);工资全公司公开,奖金部门内部或项目组内部公开;内部管理流程(ISO和 CMMi、ERP和CRM)严格要求……在企业内寻找适合业务的管理方式,并形成自管理,这大概是老板们需要持之以恒去努力的事。

来源:人力资源报


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