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别做绩效突击队 做长效激励

核心提示:对于管理而言,“地震”般的突发事件,往往容易将管理拖入危险境地。与其花费极大精力解决爆发式事件,不如通过长效激励打好企业牢固基础。

  鲁迅先生说过:“突发事件,是一块智商的试金石。”对于管理而言,“地震”般突发事件,往往容易将管理拖入危险境地。与其花费极大精力解决爆发式事件,不如通过长效激励打好企业牢固基础。

  【案例说】

  A公司是一家做设备的小型生产企业,生产部有员工21人。该部门的氛围一向比较懒散,定好了设备交付时间却经常延期,所以从今年7月开始,为了拯救这种现状,管理部门开始在生产部门实行绩效考核。HR给生产部主管设计了一系列的扣分指标,让员工们只有按时保质完成任务,才能拿到项目奖金。结果一试行,问题就来了:生产主管为了抗议绩效,提出离职,并传言要带走几个核心骨干员工。经这一番折腾,实际的设备延期等一系列问题并未得到解决,并且出现了人事动荡的征兆。

  【同行支招】

  作为一家小企业,第一次实施绩效,选择的是生产部这样的关键部门,有一种不成功则成仁的决绝。但做过绩效考核的HR都知道,如果一个企业的管理水平达不到推行绩效考核的要求,数据收集的难度,数据的及时性、准确性都很难保证,至于改进更是无从谈起。从短期来看,可以从下面三个方向着手:

  1、生产部门的考核不仅针对主管和个人,更要对生产部进行部门考核,在个人与部门之间设置合理的权重,解决主管的抵抗情绪。

  2、在初期可设定分值及等级分布比例,超出比例必须拿出确切的数据和事迹,按制度进行,奖赏和扣罚同步开启。

  3、生产部评分不能仅集中在生产部主管一个人身上,应由主管领导等参与,并设置权重,起到牵制作用。

  从长期来看,这是一个没有做好长效激励的范本。从岗位设置到股权激励,一个良性发展的企业,应该有长线的绩效考虑。

  长效激励怎么做

  进行长效激励,战略明确、主业清晰是必要基础。如果不清楚未来业务做什么,仅是为了保留现有员工实施长效激励,可能得不偿失。某软件公司的失败探索可资借鉴。

  近年来,某软件公司的传统软件业务卡壳在产业瓶颈,但未来的业务格局尚未明朗。当管理层意识到骨干们人心动摇、试图另谋出路时,公司紧急制定了分红权计划,对核心人才承诺了未来收益。此举暂时留住了一些骨干,然而,人才拿到分红权后,对公司的转型发展大计却使不上力,一年后,该企业未来业务布局仍在高管层持续博弈中悬而未决。当初设立的公司级绩效目标自然难以实现,最后分红收益的承诺无法兑现反成为了骨干辞职的导火索。

  长效激励是通过激励手段将人才统一到提升战略目标实现的效率上,而不是要完成确立企业战略的使命。归根结底,分红或股权等长线激励计划是实现企业战略、提升经营业绩的管理手段,若在实施过程中未注入最终的管理目的作为指引,再好的计划都是在浪费资源。具体来说,我们需要结合企业情况,进行长线激励:

  1当公司确立挑战性的发展目

  标时,我们需要根据业绩进行相关绩效激励。当企业需要增加利润增长率或者需要其他核心经营指标超越过往线性增长水平时;公司大刀阔斧进行业务变革或重组创新,业绩目标的核心内涵发生了重大变化时,都需要员工超常且持续的努力,此时便应实施长效激励计划。

  2当企业高管和骨干员工频繁地

  以各种理由跳槽、离开的时候,我们可以考虑长线激励。如某物联网企业地处西南,本身地域不具优势,同时公司也无力承担高额薪酬,当多个核心骨干陆续离开时,公司实行业绩股权计划,在亡羊补牢的同时也借此吸引外部核心人才补充公司力量。

  3当主要竞争对手已经实施了

  长效激励制度时,我们也应该考虑采取措施。在国美电器黄光裕案发后,陈晓用股权激励的方式把管理层与企业、自己绑在一起,以让公司渡过危难期。国美竞争对手苏宁电器也果断跟进出台了股权激励方案,其激励对象的范围和激励力度方面都超过了国美电器,也很好地达到了稳定管理团队、吸引核心人才的目的。同样的情况还有摩托车行业的隆鑫通用在公布股权激励计划后,同在重庆的力帆股份和宗申动力相继公布了自己的股权激励计划。此外,上市公司还应尽量选择企业股价相对较低的时点推行相关激励,这样更能实现“花小钱、办大事”的目的。

  对谁激励——

  关注未来价值创造群体

  长效激励计划应避免均等化的福利式激励,而瞄准企业未来价值创造群体。

  某在线教育公司过往业务是运营商的供应服务,企业转型后,老的业务仍在持续提供收入现金流,但利润明显增长不足,新业务尚未开花结果但前程似锦。老业务的骨干在公司工龄都在8年以上,而新业务绝大多数人才来自外部,在公司最长工龄不超过2年。由于公司当期利润情况并不乐观,实施激励的成本有限,又要保证激励成效,便面临一个难题——是重点关注陪公司走到现在的人,还是重点关注可能的未来之星?

  在考虑长效激励问题时,并不仅仅是激励本身,也是公司的一种人才文化塑造过程,在选择激励对象时,应避免全员福利化,避免论资排辈。长效激励通常是以一段时间内实现相应的业绩为兑现激励的条件,因此更多的是以员工未来价值创造为目标而建立的激励契约。

  当然,若要兼顾历史贡献也可行,但在设计方案时,则应将“老人”的激励与“新人”的激励区别开来。该公司设计了不同的激励组合方式——针对历史贡献设定长期贡献现金奖,颁发长效贡献荣誉勋章,奖金额度并不是很高,更注重身份认可。而期权计划则抛弃了对资历的关注,针对收入指标超过500万元、利润指标超过100万元的中层和骨干进行激励,而不论其新老。当然,这一方案的推行还有赖于策略性的宣传与贯彻,让老人新人都逐渐接受,最大程度地提高激励成效。

  根据既定战略方向识别核心人才,并设定相应的激励对象标准时,除了要考虑老人、新人的问题,是强调激励团队还是激励经营骨干,是否需要激励运营和管理人员等也需要慎重考虑。考虑的出发点则是从“人性的假设”去思考组织与人的互动关系。

  激励水平——

  分得多不如分得巧

  具体进行长效激励方案设计时,激励多少才有效果、才能实现多方共赢是个难拿捏的问题。股东愿意让渡的利益与被激励者的期望达成一致是最好的结果,但如果没有充分的酝酿和推动,也会出现事倍功半甚至是适得其反的情况。

  某拟上市医药公司老板出于稳定与激励高管团队的良好初衷,决定上市前对核心管理层实行股权激励。公司证券部在老板的授意下给出这样的方案:上市前先拿出1%的股权进行激励,上市后再行推出第二次股权激励。这1%的股权,预期核心管理层未来4年的总收益在300万元左右,而这只相当于一个高管不足2年的年薪。方案一公布,对比自身在行业的“身价”及预期收益,高管纷纷表示不满,其中5位当即离职。上市前的高管重大变动导致了该公司上市计划搁浅。

  所以,进行激励水平设计时应考虑内外两方面的情况。对外,应当参照行业水平看方案是否具有足够的激励水平。对内方面,预先沟通非常重要,通过前期有效沟通,判断股东的期望是否与被激励对象的预期和意愿相契合,引导激励对象的心理预期,同时预判相关风险,这都将有助于激励计划的成功实施。

  业绩导向——

  在高低之间拿捏尺度

  业绩考核在长效激励计划中是画龙点睛之笔,“长”和“效”都体现在这里了,它解决的核心问题是未来什么时间、达到什么业绩才能具备获得预期收益的问题。

  时间上,单一的长效激励计划通常在3~5年,这一时间基本与战略目标的实现预设相契合,而在业绩目标的确定方面,则应在过高与过低之间仔细权衡,选择一个合理值。

  业绩目标不应太高。业绩目标太高会降低最终激励兑现的概率,提高激励计划失败的风险。如果业绩目标被判定为“跳起来也摘不到的苹果”,甚至会加速促使人才流失。近期一位离职的IT类公司高管对外表示,去年该公司推出了极具诱惑力的高管持股激励计划,但兑现条件是公司今年的业绩增长幅度要达到30%以上。然而,宏观经济形势不好,他所在的公司今年上半年净利润下滑,全年增长30%的目标必将成为泡影,这是其选择离职的主要原因。

  业绩目标也不应太低。业绩目标太低则是变相的奖励计划,于公司而言并无激励成效可言,有时候可能还会造成副作用。如某公司在上市前就实行股权激励计划,且没有业绩考核。上市后公司却出现了大规模的高管离职潮,原因是企业上市后,大家就想着如何尽快套现,而离职后就不会受“高管每年套现不超过25%”的限制了,就可以快速变现。

  因此,公司业绩目标需要适中作为实现激励的门槛,团队和个人业绩目标则要有所指向性,以避免发生“搭顺风车”的情况。

  总之,长效激励是企业保留人才、吸引人才的重要“法宝”,但实践中这是一个系统工程,“放开眼界,谨慎行事”可作为原则。

来源:人力资源报

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