首页人力资源 培训发展 饿了么一路狂奔 HR体系为它插上翅膀

饿了么一路狂奔 HR体系为它插上翅膀

核心提示:作为中国最有价值的独角兽公司之一,饿了么人力资源管理方面有哪些过人之处?本文通过员工招聘、人才使用、晋升逻辑、企业培训四个方面来揭秘。

8月24日,饿了么宣布和百度外卖在一起了。

合并完成后,百度外卖成为饿了么的全资子公司。百度外卖仍以独立的品牌和运营体系发展,包括管理层在内的人员架构保持不变。截至2017年6月,饿了么用户量达2.6亿,始终稳居外卖市场首位,业绩持续高速增长的同时,从300到15000多名员工,平均每小时增加1名员工,从12到2000个城市,饿了么这3年多来近200倍的成长,可用“舍命狂奔”来形容。

作为中国最有价值的独角兽公司之一,其人力资源管理方面有哪些过人之处?

1、员工招聘:寻找志同道合的人

招聘,是整个人力资源体系的开端。

这两年,饿了么各项业务高速发展,带来的是人员需求不断攀升。不过,招聘部门并没有因为庞大的人员需求而降低人才选拔的标准。他们从业务的实际需求出发,搭建了各岗位序列的能力模型和价值观要求,形成结构化、半结构化选拔流程和操作标准,并根据组织的实际需求持续更新。

招聘对人的观察是全方位的,应聘者的经验、能力、个性、个人发展意愿以及与企业文化的匹配度都会影响面试的最终结果。其中,面试官最看重应聘者的拼搏精神。在饿了么,“和你一起拼”这句话,不仅是品牌主张,更是人人恪守的格言。“在一开始就保证招到的人与团队气场相符,这对保持团队的凝聚力和战斗力非常重要,尤其是在高速发展的创业公司。因此,我们一直在寻找志同道合的人。”一位饿了么高层如是说。

2、人才使用:严谨与灵活并重

将人招进来后,为保证人尽其才,饿了么建立了定期人才盘点制度,符合业绩、能力和价值观要求的人员会进入后备人才库,获得相应的领导力培训。

饿了么会定期进行人才盘点,排名前30%的公司人会进入HR的晋升备选人才库。当公司有职位空缺时,备选库里的人就有资格进入下一步筛选。晋升到管理岗,会测评管理能力,并考察其任职期间的管理绩效,包括后备人才准备度,关键人才流失率等,尽量把“人为因素”降到了最低。

丁一辰在进入饿了么后,每3至6个月就晋升一次。2014年5月,他从一线业务员开始做起,到了9月,随着业务的飞速发展,丁一辰也迎来了自己的第一次晋升。“这一年,我从业务员升到了上海高端餐饮发展部的区域负责人,来饿了么前,没想到自己会晋升得这么快。”随后不到2年时间,他成了高端餐饮发展部副总监,之后又晋升为管理8个省市的高端餐饮发展部区域负责人。今年,公司内部组织架构调整,丁一辰成为饿了么全国众包运力业务负责人。

员工晋升后,也绝不意味着一劳永逸。HR会从多角度测评其管理能力,包括后备人才准备度,关键人才流失率等,尽量把“人为因素”降低,客观公正地衡量管理人员的绩效,成绩优异者,将能获得进一步晋升。对饿了么的人力资源体系,CEO张旭豪评价说:“我觉得体系首先要公平、公开、公正,这是最重要的。因为这可以让每个人知道,自己到底是在团队里面处于什么样的位置,什么做得好,什么做得不好,从而有针对性地去解决问题。”

常规晋升通道以外,对于成长速度特别突出的员工,饿了么有不拘泥于既有周期和评估逻辑的“绿色通道”,人才随时提报、随时评估、随时通过、随时上岗,以快速满足业务发展的需求。此外,饿了么的人才流动也非常自由。当某一项目正式启动,只要员工能力符合项目岗位要求,个人有意愿,就可以主动申请或被推荐至该项目中。这种模式下“能者多劳”体现得淋漓尽致。在年度考核后,业绩优秀的员工除年度奖金外,可以享受绩优调薪与晋升的双重激励。

3、晋升逻辑:最看重5个因素

文化匹配度

激情、极致、创新是饿了么的企业文化,HR会对晋升的备选员工进行360度考评,同时通过案例收集方式考察员工的企业文化匹配度。员工是否在工作中充满激情、是否把事情做到极致、是否有主动承担的态度、是否有一些创新的事例,都会影响着晋升备选名单。

专业能力

专业能力是所有晋升的基础。个人的专业能力通常难以量化,业绩通常是一个非常重要的考察指标。

市场部的基础岗位,考试测评中连续多个月分数在80分以上的,才能获得晋升资格,其他的岗位通过晋升通道委员会对员工进行专业的考核,不同的级别有不同的要求。

对业务的理解力

对于管理者,还需要在制定工作方向、应对竞争、改变策略等方面承担更多职责。很多时候管理者需要为了实现工作目标而变换工作内容,这种应变是基于对业务的理解,层级越高的管理者越要对业务深入理解。

领导力

管理的团队规模越大,这种能力越重要。在饿了么,要晋升到管理岗,都需要进行领导力评估。管理者会经常有各类管理培训,晋升前会由第三方测评公司对其领导力进行评估;对于总监及以上级别的人员,饿了么也有与之匹配的评估中心。

和未来主管的契合度

当一个职位的备选人数较多时,和未来即将一起工作的领导的性格契合度也会被当做考量因素。HR部门会作为一个中立部门对员工和领导的性格进行分析,对根据候选人放过去是互补还是会带来别的挑战等等因素提出建议。

4、企业培训:从低到高一个不少

在早期发展阶段,饿了么没有成形的培养制度,员工能力的成长,更多的是靠“师傅带徒弟”的方式。

HR部门认识到,光靠个人力量和热情来培养公司员工,不可能一直支持企业飞速的发展。

后来,饿了么设立了培训中心——饿了么学院,开始在全公司范围内构建起培训体系。学院制定了包含专业岗位、新晋管理者、在岗人员能力提升等多个层面的培训内容,从新到老、从基层到高管都有定制课程,课程数目高达30余个。“到现在为止,学院组织的新人培训近百场,一线培训超过300场。”饿了么学院院长阙一平介绍,“我们对初次晋升的员工也会制订一些课程,传授给他们领导方面的技能,对更高级别的晋升者,则会指导他们跨部门协作,并培训愿景分享的能力。这些课程目的是帮助管理者不断发展新的管理技能,度过晋升后的过渡期。”

在全面而专业的培训体系下,人才向上流动的速度加快,公司的整体竞争力也不断加强。20岁的区域主管、25岁的总监、来自一线市场的副总裁……

就这样一路摸爬滚打,饿了么的人力资源部门不断探索、实践,为饿了么的独角兽之路作出重要贡献,其中的人才也脱颖而出。

来源:人力资源报

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