首页人力资源 培训发展 培训“二次创业”你会吗

培训“二次创业”你会吗

核心提示:过去,培训成本多指企业投入的教育经费、人工成本和资源设施等,而在互联网时代培训成本不仅代表资金,也代表时间,是所有参与培训的学习者的时间。

过去,培训成本多指企业投入的教育经费、人工成本和资源设施等,而在互联网时代培训成本不仅代表资金,也代表时间,是所有参与培训的学习者的时间。

无论是企业投入的资金,还是学习者投入的时间,都指向了一个根本性问题——投资回报率。所以,培训管理者首先必须是经营者,这也就是培训为什么需要“二次创业”。“二次”是指互联网时代培训的转型,“创业”是指要有经营的意识,也意味着机遇与挑战并存。

WHY

为什么要“二次创业”

作为培训管理者,策划和组织了很多培训项目,但我们不是专职的讲师,因为领导力有外部资源、专业力有业务部门担纲;我们不是技术专家,在线学习平台搭建和新媒体应用有专业的公司提供服务;我们也不是咨询专家,在组织诊断和能力测评等方面,有更先进的工具和技术可以应用。

那我们是什么?

我们是组织者,做好教室资源预定、桌椅摆放和投影调试、学员签到和训后评估、茶歇等等。这是一个多么普遍和令人汗颜的现状!有核心价值的部分都被别人做了,我们号称CLO(首席学习官),但其实却一直扮演着旁观者,那存在的价值和核心能力到底是什么呢?

其实,这样的先天性不足,恰恰让我们重新审视自己的定位,而后会发现培训是一个“平台公司”,我们则是平台的搭建者。

如何构建一个平台,并通过技术应用和规则设计吸引员工使用,是当下每个培训管理者需要考虑的,也是培训的核心价值。

HOW

如何进行“二次创业”

培训的“二次创业”,本质上就是打造一个“培训平台公司”。

如何成立这个“公司”?万达学院教学部总经理孙健认为有三个问题必须回答——

问题一:“产品”是什么?

所谓产品就是场景的解决方案。什么是场景?简单定义就是在特定时间、空间内发生的行为,或者因人物关系构成的具体画面。

具体应用到培训上,我们的目标就是“通过对细分人群工作方式的观察,识别出有价值点的场景,并提出解决方案”。

【例】

某服务型业态突发事件处理

某服务型业态的工作场所会有一些突发事件发生,比如服务过程中的争吵,甚至打架斗殴、顾客贵重物品遗失、场所停电、火情事故等,这些事件的处理不妥当,将会对品牌美誉度、经营业绩和当事人都有很大的影响。如何解决?通常企业针对这些突发事件都有应急处理预案,但流程性的内容较多,对当事人能力的训练较少,而真正遇到问题时必须第一时间完成。所以可以设计课程包:《应急处理预案》《客户沟通》《媒体公关应答》《紧急救治操作》等,这些都是针对特定场景的课程,并且可以针对群体的理解程度进行难易开发。

问题二:谁来制造“产品”

美国达特茅斯学院的校园里有一片绿地,建造者想在绿地上建几条小路,以便于学生在其间穿梭,但究竟设计怎样的造型大家各执一词。最后有人提议,让学生们自己决定吧,于是在一个下雪的天气里,通过对足迹的观察,最终确定了路径。

这个故事给了我们两点启示:

① 不用调研,一切用“脚”说话

让学生自己决定,按通常的做法,我们会做调研,这是惯用的思维逻辑。但其实“脚”才是最真实的,它是人的本能体现,从不会说谎。“你爱自己的父母吗?”100%的人都会说爱,但一年中你有多久陪在他们身边呢?“如果把亲情、爱情、友情和事业排序,你会怎么排呢?”调研会是一个数据,但看看他们的时间投入也许是另一个数据。

很多时候,调研所设计的问题本身就有很强的导向性,调研只是想通过数据佐证给领导看,证明我们已有结论的正确性。

所以,我认为做培训不要调研,一是不真实,二是滞后性。一切让已经发生的数据说话,比如经营数据、员工流失率、工作时间分布、与他人的沟通次数等等,这其实就是大数据的概念。

② 最佳方案不是由建造者决定,而是用户

当我们试图用一次培训改变一个人或行为时,会发现很难。人们更愿意记住和分享自己的故事,而不是记住和传播他人的故事,不否认外部讲师在理念和方法上有先进之处,但他忽略了我们的场景,试图通过讲述别人的案例然后让学员举一反三,其实就是把学习和实践做了人为的割裂。

谁是场景中提供解决方案的人?无疑是场景中的人,而不是旁观者,所以我们倡导教学产品设计要充分调动学员的潜能,以学员为师。

【例】

执行力之三十六计

万达学院将执行力的微课划分为四部分:谋上篇、治下篇、协平篇和攻外篇,每个篇章里以真实的案例故事(通常是案例片的形式)讲述执行的术,即策略。将这个模型应用在不同的业务领域,就可以形成xx业务的执行力三十六计。例如在治下篇中,有个案例片叫《竞争是最好的合作》,讲述了项目临时调整后,领导如何让有抵触情绪的下属顺利完成任务的故事;在协平篇中,有个案例叫《内忧外患战滨海》,讲述了同事不支持工作,营销副总如何驱动并达成目标的故事。所有的案例均来源于业务,所描述的场景都是学员身边正在发生的,而解决办法也是学员提供的,或者是已成功实践,或者是集体研讨的成果。我们做的事情就是做导演和提供技术支持,让学员编制剧本和表演,通过镜头还原真实发生的故事,并在影片中剖析和刻画人物的内心思想。这样的产品学员很容易去传播,一是它讲述的就是身边的真实场景,二是它是自己的作品。

这个案例中,没有传统讲师的身影,学员是产品内容的主导者。他们的水平也许不是最顶级的,但他们的解决方法一定是最适合的。

培训管理者无论是基于公司战略提供培训,还是基于员工需求提供培训,都属于工业思维范畴,互联网思维模式是UCG,即用户生成内容。将产品设计和制作好,再提供给用户的时代将逐渐远去,这是用户主导的时代,因为他们最知道自己想要什么,而且最重要的是,他们不会轻易地否定自己的产品。

问题三:商业模式如何构建?

产品是场景的解决方案,学员是产品制作的主导,接下来的问题就是怎么玩?用户为什么会自发投入到学习产品的设计、制作和传播应用中呢?这就是商业模式问题,当然我们的目标不是盈利赚钱,而是赚取用户更多的时间投入,最终形成良性的学习生态。

社群的构建是商业模式的关键。作为培训管理者,我们的重要职责便是构建社群。

以前,我们是先有一个培训课,然后组织报名寻找目标学员,再将班级学员建立社群。这么做的弊端是,培训期间社群会较活跃,比如发通知、签到和班级活动组织等,但培训后因为交集较少,逐渐就成为“死群”。

我的建议是,基于场景建立社群,这样可分享和讨论的话题就会很丰富。建立社群时有三点需要关注:

一是社群是成员自愿参加的,避免行政干预;

二是去中心化,群成员之间是平等的,最好是同层级关系;

三是群内有几个有影响力的人物,包括群主。

按照这个思路和逻辑,我们就可以将企业的员工建立无数的群,一个人可以参加一个群,可以参加多个群,也可以都不参加,有没有兴趣和愿不愿意是自己的事情,只有有意愿的人才是目标群体。

社群建立后,就是让社群活跃起来,成为大家分享和学习的圣地,这就需要内容和话题了。在这个方面有很多成功的经验可以借鉴,比如定期的最佳实践分享、专项问题研讨、读书活动,以及邀请领导和外部专家进行分享,因为有相同的场景,所以就会有大家共同关注的话题,同时为了让群活跃也可以引入激励机制等等。

需要说明的是,社群既指线上学习群(如微信群、QQ群等),也包括线下活动和培训。想象这样一个画面:群主来请求你,能否为他们的线上分享或线下培训提供某个方面的老师,这与传统培训的画面正好相反,我们请了老师,却在四处地请学员们参加和规定不准迟到、早退。

达到这个境界,企业的学习生态就建立起来了。

如果企业学习社群的内容有含金量,这种学习传播的影响力是巨大的,培训就有了不可取代的价值,成为企业永恒发展的动力。

来源:人力资源报

版权与免责声明

(1)凡本网注明“来源:CFW服装经理人”的所有文章,版权均属CFW服装经理人所有,转载请注明“来源:CFW服装经理人” 以及“作者姓名”,不得对本网站内容原意进行曲解、修改,违者,本网将追究相关法律责任。

(2)凡本网站注明“来源:xxx(非CFW服装经理人)”的稿件,均转载自其它媒体、网站与机构,其转载目的在于传递更多信息,并不代表本网站赞同其观点和对其真实性负责,请读者仅作参考,并请自行核实相关内容。

版权所有© 2002-2021 CFW时尚All Rights Reserved 互联网经营许可证: 浙B2-20110369

时尚APP

时尚小程序