首页人力资源 企业文化 教科书的崩塌 海底捞的家文化正在被谁啃噬

教科书的崩塌 海底捞的家文化正在被谁啃噬

核心提示:一只老鼠害了一锅好汤?海底捞最近遭遇的公关危机确实让很多企业管理者心有戚戚。海底捞的家文化在现下是否失去了效用?对于管理范本的崩塌,HR应该怎么办?

  一只老鼠害了一锅好汤?海底捞最近遭遇的公关危机确实让很多企业管理者心有戚戚。海底捞的家文化在现下是否失去了效用?对于管理范本的崩塌,HR应该怎么办?

  >>企业管理中有一句名言,一切问题都是管理问题。从上世纪90年代的一家小麻辣烫店起家,海底捞成长至今成为行业标杆最大的法宝是:贴心到几乎“变态”的服务以及让无数管理者膜拜的“家文化”。

  “这里跟别的餐厅不一样:吃火锅眼镜容易有雾气,他们给你绒布;头发长的女生,就给你皮筋,还是粉色的;手机放在桌上,吃火锅容易脏,还给你专门包手机的塑料套。”“在这里等着,有人给擦皮鞋、修指甲,提供水果拼盘和饮料,还能上网、打扑克、下象棋,全部免费啊!”“我第二次去服务员就能叫我的名字,第三次去就知道我喜欢什么。服务员看出我感冒了,竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”

  @人资专家HR帝

  我第一次接触海底捞这个名字,大约是在2011年11月。当时我还在新加坡一家上市公司担任全球人力资源总监。猎头把我推荐给了国内一个重型机械行业上市公司的董事长,面试时,董事长突然问我:“你对海底捞的‘管理模式’怎么看?”。由于长年在海外,我只好坦率地回答:“不知道”。

  一个行业完全不搭嘎的上市公司董事长都热衷于“海底捞管理模式”,可见其影响力之大。于是,我找了本介绍“海底捞管理模式”的书来看。从家文化到服务细则,说心里话,我看了几章便没了兴趣。

  回国后去过几次海底捞,亲历了海底捞与众不同的服务。在国内服务业普遍服务相对较弱的市场上,海底捞的确令人印象深刻,但也隐隐感到有一丝程式化和非由衷的过分热情。这次海底捞事件发生后,微信群和朋友圈在激烈讨论着。我突然冒出了一个念头:出事前“海底捞家文化”是什么样子?曾经被吹上天的“海底捞家文化”为何会允许这样的问题发生?是管理模式没起作用,还是压根儿就是“模式泡沫”?

  在我看来,或许海底捞中“家”的角色被捧得太高。职业生涯中,我经历过很多模式:“满负荷工作法”“步鑫生模式”“经营体模式”......我也总结过一些模式,其中一个模式还被有关领导带到了国家级课堂上,但我发现:模式不可以完全复制照搬。

  其实,海底捞只是一家服务水平较高的饭店而已,不必苛求、也不必仰望。这次海底捞事故也说明:所谓“海底捞家文化”并不是什么神丹妙药。我记得,一位以盛产“模式”闻名的著名企业的副总裁曾经私下里对我说:“别人是‘打一枪十环’,我们是‘打一枪画个十环’”。这是现在一些所谓“管理模式”的真实写照。对于HR和管理者来说,比起套用模式,不断鼓吹家文化,我们更需要脚踏实地认真从管理的细部入手。

  跑太快容易供氧不足

  凭上述的细致服务,海底捞开遍全国,所有店都火到爆。几乎中国所有的消费者都在谈论海底捞的“贴心服务”,所有参与企业都在谈论“海底捞你学不会”。八年的时间里,海底捞高速扩张,把店开到了全球——海底捞火锅门店数量超过300家,营收即将突破百亿。

  “跑太快了谁都会供氧不足”,一位业内人士认为海底捞如此快速的发展,此时爆出食品安全问题不足为奇。再窝心的服务、粉丝口碑印象也没能抵住一个检验后厨。海底捞在自己的官网上对此并不讳言:海底捞可能有两种死法:一种是管理出问题,如果发生,死亡过程可能持续数月乃至数年;第二种是食品安全出问题,一旦发生,海底捞可能明天就会关门,生死攸关。

  去掉KPI可行吗

  就在海底捞此次事件前不久,海底捞掌门人张勇谈管理的一篇文章曾在网络上爆红。张勇谈及自己管理理念的转变,如何从一开始的KPI过渡到间接指标翻台率,到最后发现“在餐饮行业里,柔性的指标起决定性的作用”。“顾客满意度可能没办法用指标去描述,但是我们可以感知。包括人的努力程度也是,没有办法用指标去证明,但是我们的顾客、同事、包括去检查的人,都可以感知到。所以我就决定,把所谓的KPI全部去掉,就只考这一个指标。”“怎么考呢?一个副总组织一堆神秘人去考。把所有的店分成ABC三级,A级是要表彰的,B级就在这儿待着,C级需要辅导。但是我不会扣你钱,会给你一定的辅导期,超过这个辅导期依然干不好,这个店长就要被淘汰了。”

  在张勇看来,餐饮这个行业竞争了几千年后,一直建立不起一套现代化的管理机制,就是因为它的劳动密集特质,低附加值特质,“碎片化”特质。怎么解决这个问题?他的看法是组织和激励是途径之一。而其中,考核至关重要。

  当张勇说,海底捞丢掉了所有的硬性KPI,海底捞既要正式化管理也要非正式化管理,其实是在强调——管理有模式,无定式,讲严谨性,也讲艺术性。因为在这背后,绕不开人性。

  “家文化”成为制度化的障碍

  但是也因为无定式的柔性管理,让海底捞的企业文化和现代餐饮管理的冲突随着规模扩大日益凸显出来。作为一个劳动密集型产业,餐饮服务一直需要不断解决“人”的问题,海底捞“服务差异化“的核心就是“人”。“家文化”是海底捞变态服务的重要支撑,但“家文化”也成为了海底捞管理体系化、制度化的一个障碍。

  多年以来,海底捞一直极其注重员工的管理、培养与选拔。张勇选新人的标准最重要的一条就是出身农村,学历不高(有的甚至是文盲),肯吃苦,迫切要求改变现状,年龄层次以80后和90后为主。“家文化”对员工的尊重和培养,对受教育程度低和年轻的打工者来说具有一定的吸引力,进而产生一定的凝聚力,促进提高服务绩效。

  对于餐饮行业而言,服务本身是无形产品,难以用指标量化的产品去衡量。然而西方连锁快餐却擅长把许多“虚”的东西程式化。比如,距离多远就要向顾客打招呼,微笑到什么嘴型,在某个时间点上哪些菜等。与之不同的是,在管理员工方面,海底捞没有条条框框的管理制度,考核不看制度和KPI,希望通过“家文化”来规范员工行为。

  这种“人治”管理仅仅适用于店面小的时候。近年来,海底捞扩张提速,当其发展成拥有几百家分店的企业时,“人治”管理难以跟上发展步伐,必须选择标准化、规范化的制度和流程,制定定量考核指标。然而,这些制度流程与企业文化又是矛盾的。在员工培养方面,海底捞更多地依靠人性化的师傅带徒弟的方式和店员之间的相互感染,当企业发展到一定规模,拥有上万名员工时,通过“师傅带徒弟”的核心员工的言传身教的方式也不再适用。

  海底捞其实也有很多规范。比如内容非常详细的服务手册,比如中央厨房的加工体系……然而,此次事件暴露出,海底捞对于SOP(标准操作程序)的执行和监督还有很大改善空间。相比一样出现过食品事故和服务质量诉讼的麦当劳、肯德基,中式餐饮质量的标准化、流程化、制度化还有非常长的路要走。

  经验

  对于HR来说,或许有三点经验可以汲取:

  * 不急于套用任何模式或流程,从企业情况出发,找工具而不是一劳永逸的方式;

  * 抓住产品核心问题进行考核和追踪,保持企业风控的完整,而不是单纯做品宣,扩大曝光;

  * 不断进行管理方式和路径上的变换,让所有的形式和现下的环境可以匹配。

  文化是动态的抽象事物,需要HR构建强大的真实场景。我们可以像海底捞一样,创建各细节的规则,也可以以企业目标为导向,从大的价值观切入到执行层面。从碎片化时代来讲,想一味将员工当做家人,或许有些问题,但是不可否认,海底捞的一系列设计和家文化的执行,确有值得我们学习的地方。

来源:人力资源报

版权与免责声明

(1)凡本网注明“来源:CFW服装经理人”的所有文章,版权均属CFW服装经理人所有,转载请注明“来源:CFW服装经理人” 以及“作者姓名”,不得对本网站内容原意进行曲解、修改,违者,本网将追究相关法律责任。

(2)凡本网站注明“来源:xxx(非CFW服装经理人)”的稿件,均转载自其它媒体、网站与机构,其转载目的在于传递更多信息,并不代表本网站赞同其观点和对其真实性负责,请读者仅作参考,并请自行核实相关内容。

商机在线

企业招聘

针织厂长面议

南京 ·江苏苏美达轻纺国际贸易有限公司

商品主管5K-8K

海宁 ·海宁红树林服饰有限公司

客服专员5K-6.5K

广州 ·广东俏丹娜科技发展有限公司

人力资源经理10K-15K

深圳 ·深圳市梵思诺时尚服饰有限公司

网站运营3.5K-8K

武汉 ·武汉法尔丹实业有限公司

总经理助理3K-10K

湖州 ·浙江全美服装科技集团有限公司

企业文化专员4K-5K

晋江 ·晋江号手服饰有限公司

商品企划专员/主管4K-7K

深圳 ·深圳市香蜜闺秀服饰有限公司

总账会计8K-10K

常熟 ·顶呱呱彩棉服饰有限公司

版权所有© 2002-2020 CFW时尚All Rights Reserved 互联网经营许可证: 浙B2-20110369

时尚APP

时尚小程序