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170年的西门子 培训高招看这里

核心提示:在人才培训方面,西门子独树一帜,他们所倡导的培训的根本目标是,使员工能够从容应对来自各方面的挑战。为此,西门子培训部门针对不同类型的员工及其需求,定制了不同的培训方案。

9月14日,西门子(中国)公司宣布将主导其全球自主机器人的研发工作,并与清华大学建立合作伙伴关系,在北京建立先进工业机器人联合研究中心。这一重磅消息的发布让大众再次对西门子170年的辉煌历史叹为观止。到底是什么成就了西门子?多级高效人才培训制度成为关键。

在人才培训方面,西门子独树一帜,他们所倡导的培训的根本目标是,使员工能够从容应对来自各方面的挑战。为此,西门子培训部门针对不同类型的员工及其需求,定制了不同的培训方案。

大学精英培训

每年,西门子都在全球放大招引进优秀大学生,与各国高校建立密切联系,为学生和老师安排活动,并无偿提供实习场所和教学场所,举办报告会等。进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核,考核内容既包括专业知识,也包括实际工作能力和团队精神,公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外,西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门的领导力培训,培训时间为10个月。目前,西门子公司通过大学精英培训计划储备了大量的管理人员,其中大部分人都有海外就业的经验。

新员工培训

新员工培训源于德国职业教育体制里的第一职业培训(即学徒制),员工在上岗前必须经过专门的学习和在岗实践,通过一系列考试拿到相应证书(手工业协会颁发,欧盟认证),才能拥有正式进入西门子公司的敲门砖。早在1922年,西门子就拨专款设立了“学徒基金”,专门用于培训员工。目前西门子公司在全球拥有60多个培训场所,如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院,在爱尔兰设有技术助理学院,它们都配备了最先进的设备,每年公司都会拨出一笔高昂的培训经费。目前,在西门子接受第一职业培训的学徒,大约占员工总数的5%,学徒毕业后可以直接进入生产一线工作。西门子的员工在正式进入公司后往往能迅速上手,展现出较高的技术水平和职业素养,而这正是得益于严格而规范的第一职业培训。

员工在职培训

西门子特别重视员工的在职培训,在每年投入的高额培训费中,有60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式:西门子管理教程和西门子员工再培训计划,其中管理教程培训尤以独特和高效闻名。员工管理教程分五个级别,各级培训分别以前一级别培训为基础,从第五级别到第一级别所获技能依次提高,具体培训内容大致如下:

第一级别:西门子执行教程

培训对象:已经或者有可能担任重要职位的管理人员培训目的:提高领导能力培训内容:根据参与者的情况特别安排

第二级别:总体管理教程

培训对象:必须具备下列条件之一:(1)管理业务或项目并对其业绩全权负责者;(2)负责全球性、地区性的服务者;(3)至少负责两个职能部门者;(4)在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员培训目的:塑造领导能力培训内容:企业价值、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、全球性合作

第三级别:高级管理教程

培训对象:负责核心流程或多项职能的管理人员培训目的:开发培训者的企业家潜能培训内容:公司管理方法,业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、企业家行为及责任感

第四级别:基础管理教程

培训对象:具有较高潜力的初级管理人员

培训目的:使培训者具备初级管理能力

培训内容:质量及生产效率管理、金融管理、流程管理、组织建设等

第五级别:管理理论教程

培训对象:具有管理潜能的员工

培训目的:提高培训者的自我管理能力和团队建设能力

培训内容:企业文化、职业计划、自我管理、客户履务与协调技能

西门子培训的原则是“全球出发,本地入手”。尽管其创建的培训教程是国际通用的,但在不同的国家都融入了地方色彩。变通的地方在于使用本地教员,针对当地的文化提供不同的交流沟通方法,特别设计的训练项目,多样化的研讨方式等。作为一家外资企业,为与中国市场环境更好地融合,培养更多本土人才,西门子管理学院应运而生。通过西门子高管的访谈,让我们进一步了解其在中国实施的培训模式。

Q1:西门子管理学院是如何架构的?

西门子管理学院是一家面向企业内部员工的企业大学,我们不会把企业大学当作一个盈利点去对外“销售”,出于对企业整个供应链的考虑,我们和供应商、合作伙伴之间存在着全方位的协作与支持,并以此来丰富管理学院的架构。

Q2:在课程体系的设置上,有哪些特色?

根据西门子自身的发展需求,我们在课程设置上与其他企业大学有许多不同之处,我们的优势在于“全面”。除了拥有一套比较完善的管理发展课程之外,还设置了与各个职能部门发展相挂钩的系列课程。换言之,我们不仅有针对总经理的管理课程,还有针对职能经理的管理课程。以销售团队为例,从销售代表到销售经理、销售总监,他们都有与岗位相适应的课程规划。此外我们还有大量的单科学习与知识储备课程,因此可以说是一套全方位的课程设置。另外,企业内部的专家也会参与课程设计,为我们提供“解决问题型”的课程。

Q3:你们如何推动员工学习的主动性与讲师工作的

积极性,从而打造“学习型”组织?

我认为调动讲师的积极性要从两方面来说。首先讲师的积极性来源于自我价值实现。我本人是讲师出身,因此深有体会。当讲师帮助学员成长,他便能获得最大满足。同时在授课的过程中,讲师也能发现自己未知或薄弱的领域,从而完善自身,实现“教学相长”。另外从组织的角度来说,我们要为讲师创造广阔的发展环境、构建相互交流与沟通的平台。讲师为何会选择西门子?正是因为在西门子,他们有自己的定位与价值,以及丰富的资源,这恰恰是他们最看重的。管理学院成员有非常紧密的情感交流,以老带新,互相学习。就整个集团而言,我们自始至终推广“终身学习”的理念,采用“70-20-10”模型将学习与工作牢牢地结合在一起。

Q4:课程结束后,你们有无分别针对学员和讲师的评估?

会不会将评估结果与员工的职业发展相联系?

对于学员的评估:在大型课程项目上,我们设有明确的学习目标,并将学员、讲师、学员直线经理三者的感受相结合,最后得出需改进的部分。对于讲师的评估:我们关注“质”和“量”两方面。主要参考学员的现场反馈、学员在实践中对培训内容的运用程度、经理的反馈及讲师授课数量等指标。我们不会将对学员的评价与其职业发展挂钩。因为学院是为他们提供学习和自我提升的地方,而不是一个评估中心。当然,如果有些学员在一些特殊的项目上学习效果特别突出或特别有问题,我们会与HR进行沟通,但目的主要是为了学员今后的提高,并不会对他的职业发展造成影响。我们希望营造一个宽松的学习氛围,避免给他们造成“被评估”的感觉;西门子管理学院的工作都是公开透明的,这样他们才会以更好的心态投入学习。

来源:人力资源报


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