首页人力资源 绩效管理 被掩盖的“权利游戏”HR怎么处理

被掩盖的“权利游戏”HR怎么处理

核心提示:近日,在一堂“人才盘点”的行业分享课上,有人提到如何利用绩效数据,建立企业内部绩效体系。对此问题,不少HR从通常意义上的绩效管理建立流程给出了建议。但是,随后的一个追问让大家困惑了:“部门负责人很强势,不执行怎么办?”

近日,在一堂“人才盘点”的行业分享课上,有人提到如何利用绩效数据,建立企业内部绩效体系。对此问题,不少HR从通常意义上的绩效管理建立流程给出了建议。但是,随后的一个追问让大家困惑了:“部门负责人很强势,不执行怎么办?”

原来,提问者所在公司是一个家族企业,老板刚接班,整个公司体量在30人左右,70%以上的人都是前老板老臣。老板上任,想做出点成绩给自己的父母瞧瞧,但是,老臣们不配合,认为他不懂业务。面对局面,老板想通过绩效考核来强制他们去执行……

在一番剖析后,大家发现,这并不是绩效管理的问题,而是一个业务定位、权力交接的问题。对此,资深HR分享了他们的经验。

@小荷月02

在老臣子和新老板中周旋,我们需要跳出站队心理,找好方法处理新老问题。建议借鉴联想的新老更替思维:选对新人,安排好旧人,实现新老的平稳过渡。在帮助新老板执行中,我们需要帮助他实现新血液的进入。

柳传志曾说,“任命新人只是问题的一个方面,如何安排那些共同创业的‘老人’同样重要,柳传志这样成功地说服了他们:一是提醒,‘人贵有自知之明,我自己一定要当个有自知之明的人。’二是劝慰,‘我们总是要退下来。公司一定会肯定我们创业者的艰苦,也会在生活待遇上给予保证。’”

在我们公司,新旧冲击发生时,我们会建议让新人适当做出妥协。对于上述问题,建议提醒新老板循序渐进,通过了解老员工长处进行处理,适当妥协是为了更好的前进。2000年,联想为了让新老更替顺利,进行了7年的准备。从员工持股会的建立,到将分红权正式变为员工股权,到最后老人的退位已与权力控制无关,新人的接手就少了很多障碍。“元老”能够从别人的经营和管理中获得更多回报,他们会比较甘愿地协助新老板工作。

@三毛小小

相比联想,华为的方式更为规范化。华为会完善职业任职资格制度,逐步实现新老权力交棒。1996年华为为了新老更替出台过让市场部的人全体辞职的策略:市场部的人上至总裁下至办事处主任写一份“述职报告”和一份“辞职报告”,采取竞聘方式进行答辩,公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要,批准其中的一份报告。在竞聘考核中,包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。替换下来的人怎么办?华为于2000年推出内部创业制度,鼓励工作2年以上的员工成为华为的代理商。但是该制度有其制约性,因为一部分人是能为公司继续发挥作用的人,或者是能成为其他部门主力的人,他们出去创业要么成为公司的对手,要么最终为公司兼并。所以,最终华为专门通过英国国家资格委员会引进职业任职资格制度,自1998年始,利用3-5年形成适合本公司的一套任职体系,扎扎实实推进。这项制度包括三部分:职业发展通道、职业任职资格标准及资格认定。资格认定每隔两年进行一次,根据结果决定留用、晋升或者降级。

@中外管理

董明珠接受采访时曾说:“格力一直在打地基,还没有开始盖房子。地基打得实,才能保证房子盖得好盖得高,这也许需要三代以上格力人的努力。”她所说的地基,是制度建设、人才培养以及文化沉淀。如此一来,该退的正常退,该起来的自然起来,自然更替比临时抱佛脚让企业走得更稳定。在我们看来,运动式的改革,比不上沉淀下来的制度与文化牵引。所以,建议从制度方面渐渐完善,HR需要提供构想和帮助。

>>除了大家提到的案例,HR在新老更替中应该扮演什么样的角色?

决策的参谋者

在新老更替这类重大问题决策上,HR需要准备专业方案进行呈报。

策略一:在工作岗位上布置一老一新正副职位搭配。

策略二:调整老员工到支持性岗位,不干预市场决策与技术创新,但是待遇不降低。这样不易引起员工待遇差距的不满。

策略三:送位高权重者出去培训,使其更新以往老旧观念与知识结构,重新审视自己并主动参与公司新老更替工作当中来。另外,其暂时离开,可以腾出位置安排新人,考核新人,培养新人。老员工回来后,观念的转变与技能的提高会让他们正确处理新老更替的问题。

决策的执行者

一旦决策出台,HR要拟定好步骤如何实施贯彻公司决策,形成项目目标制度坚决执行。比如公司设置敬业奖来奖励老员工,那么HR要考虑奖项的具体颁发对象设置、时间地点安排、发放形式等等。

公司决定对老员工送出去到相应业务层面进行深度培训,HR则要选择哪家培训机构、培训时间、培训费用申报、培训协议拟定、培训中后期管理与沟通及思想态度跟踪等。

沟通的推进者

位高权重人员的沟通,需要我们推动老板,或为老板创造合适的方式与机会去交流。比如,调动一位老员工,调令下达之前,老板一定要与员工进行谈话,我们帮助他们设定时段、地点与形式。

知情报告者

在新老权力交替之时,我们需要更细心搜集数据信息,帮助老板更好地进行决策。并同步关注员工情况,每位员工有什么想法,态度发生什么样的转变,都应及时汇报给老板,以帮助老板做出相应调整。

从HR层面看,我们不太可能从权力博弈中扮演操控者角色。唯一能避免陷入争斗漩涡,帮助企业前进的方式是提供客观的资料、策略和工具。最终的和解在于新旧双方达成认可。

来源:人力资源报

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