首页人力资源 绩效管理 “囚徒困境”破解绩效难点

“囚徒困境”破解绩效难点

核心提示:事实证明,不仅在商业竞争、人际关系中会出现这种现象。对于HR而言,在绩效考评中也会遇到“囚徒困境”。

“囚徒困境”是1950年美国兰德公司的梅里尔·弗勒德和梅尔文·德雷希尔提出的困境理论。阐述的是两个共谋犯罪的人被关入监狱,不能互相沟通情况。如果两个人都不揭发对方,则由于证据不确定,每个人都坐牢1年;若一人揭发,而另一人沉默,则揭发者因立功而获释,沉默者因不合作而入狱10年;若互相揭发,则因证据确实,二者都判刑8年。结果,由于囚徒无法信任对方,因此倾向于互相揭发,而不是同守沉默。事实证明,不仅在商业竞争、人际关系中会出现这种现象。对于HR而言,在绩效考评中也会遇到“囚徒困境”。

难点:HR拿不到真实数据

作为人力资源工作者,往往希望员工及用人部门能够和人力资源部门友好合作配合工作,尽可能提供客观公正的原始资料。但社会的高度现实性决定了绩效考评运作往往直接挂钩于员工的切身利益,因而,员工倾向于高估自己的工作绩效,以达到个人利益最大化。而直接上级在对本部门员工的绩效考评上,一则为了和本部门员工保持“友好关系”(因为有时主管的考评同样需要员工打分);二则为了保持本部门的良好形象,不想“家丑”外扬;三则为了避免挫伤员工的积极性,使员工永远保持一种优于其它部门的自信,所以更多喜欢在本部门内部解决问题,不愿给人力资源部门提供真实的原始数据。如果缺乏对员工和主管在配合度上的有效监控,很可能会导致绩效考评信息失真,动摇绩效管理的信度和效度,误导整个人力资源部的绩效管理工作。最终使人力资源部应有的权力制衡作用受到削减,对企业及员工个人发展产生巨大负面影响。而博弈论的出现和兴起,为我们解决绩效考评中的难题提供了一种行之有效的工具。

破局:博弈论中的“绩效考评”模型

所有博弈论书中都有囚徒博弈的例子。他们都有两个选择:坦白或不坦白。囚徒A 想,不管B 怎样,我坦白最合算。当然,B 也是这么想。结果,两人都被判刑8 年。于是乎,两个都后悔万分,这样还不如都不坦白!刑满释放后,两人商议,今后再遇此情况,一定要都不坦白。后来,两人又犯案被抓。还是面临上述两个选择。结果,又是都坦白。又是8 年!

实际上,他们一点都不笨,任何一个聪明人都是这样选的。只可惜,聪明反被聪明误!要解决这一问题,必须先来观察上述的法则。双方都坦白,两人共坐16 年牢;而都不坦白,只要共坐2 年牢。两种情况误差14 年,这就是双方都不坦白的共同收益。问题在于,A不坦白,B要是坦白了,A就更惨了。这的确是问题的关键所在。现在,既然知道了最大共同收益的方案,只需一个有效的保证,使得我们能够实现这一方案,这就需要合作。我们把合作带来的共同收益称之为合作剩余。合作的有效性在于合作剩余的分配能够弥补由于不按照最大共同利益原则所得到的收益。

上例中,假定坐1 年牢等价于损失1 万元,只要在协议中规定谁要坦白的话,支付对方3 万元,就可有效避免可怕的困境效应。有效协议的实质是改变了两者的支付状况。这提醒经济参与人在博弈的同时,要看清博弈中可能存在的共同利益。如果有合作剩余存在的话,那么通过合作以获得额外的合作剩余是最好的方法。

绩效考评本身就是一个完整的博弈论问题,博弈的双方分别是企业的员工和相应的各部门主管,博弈的对象为员工的工作绩效,而博弈的收益为人力资源部给予的最终考评结果。相应的员工和主管所采取的策略不是坦白或不坦白,而是和人力资源部门合作还是不合作。

员工的合作决策指员工愿意和人力资源部门合作,愿意对自己的工作绩效做出客观的评价;相反,员工的不合作决策指员工隐瞒实情故意做出和实际情况不符的绩效评价(一般情况是提高自己的工作绩效)。同样,主管的合作决策指主管能够在考核中起表率作用,积极配合人力资源部门的工作,实事求是对本部门员工的工作绩效做出客观评价;相反,主管的不合作决策指主管对考核表面上积极配合暗地里却随意应付,使考核数据失真歪曲。参照“囚徒困境”模型,我们也可以建立一个员工绩效考评中的“囚徒困境”模型,即2×2模型。

当员工选择合作决策,同时主管也选择合作决策

此种情况下,人力资源部收集到的原始数据能够比较精确反映现实情况,因此在绩效考评的操作中可以凭借真实的原始信息,得出和员工实际工作绩效较为吻合的结果。我们姑且把在这种决策下双方所得计为7个单位效用。

当员工采取合作决策,而主管采取不合作决策

这时人力资源部得到的数据则倾向于以员工提供的材料为主,因此会相应提升员工意见在考核中的比重,从而考核天平会倾向于员工,即员工可以得到15个单位效用。另外主管未能有效配合人力资源部的工作,存在失职嫌疑。这将直接影响到主管工作绩效评估,由此影响主管未来发展,即部门主管能够得到-5个单位效用。

当员工采取不合作决策,而主管采取合作决策

在这种情况下,人力资源部采用的考核数据倾向于主管提供的信息,主管意见在考核中所占比例大幅度提升。人力资源部认为员工没有基本的敬业精神,作为惩罚,会影响其在本年度考评周期中的考评结果,即员工此时得到-5个单位效用。而主管积极地配合了人力资源部的工作,树立了一种可靠、称职的美誉,从而为他赢取了进一步发展的筹码,此种情况下可以得到15个单位效用。

员工和主管均采取不合作决策

这是HR最不想看到的局面,因无法收集到必要的真实数据,直接加大了考核工作的难度,难以保证考核管理的客观公正性,进而影响到绩效考核的整个工作结果。但这是HR必须履行的一项职责,最终只能在一种无奈的选择中采取折中策略。这种妥协会使考核结果略高于员工的实际绩效,在短期内员工和部门主管将会得到额外的利益,由此主管与员工各得到10个单位效用。参照对“囚徒困境”模型的分析,显然,在有限且可预期次数的博弈中,选择不合作对于双方来说都是最优选择。但是,这一选择对组织来说却是极为不利。因此HR应该致力于使员工与主管选择合作,这既有利于保证员工和主管的利益,也是HR最愿意看到的。有了真实的原始数据作参考,保证了绩效考评的效度和信度,才能够使绩效考评发挥应有的激励作用。

来源:《人力资源报》

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