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中层接班人培训这样做

核心提示:当前,越来越多的企业都在筹备接班人计划。特别是一些中层岗位以及关键人员的领导力延续,对企业发展有着至关重要的影响。那么,中层接班人培训究竟该怎么做?

人才管理大师罗斯威尔说过,资深员工离开组织,带走的不仅是他们做事的能力,还包括他们长年积累下来的聪明才智,这种情况发生在组织的所有岗位和级别中。没有人才,业绩便无从谈起。卓越企业不仅要以人为本,还要建设一套行之有效的制度和流程来塑造和培养人才,储备各层级的接班人以保证组织的持续运作。

当前,越来越多的企业都在筹备接班人计划。通过确定、评价关键岗位的高潜能内部人才,对其进行系统开发和培养,以便为组织的未来战略和发展提供人力资本方面的持续保障。接班人培养得好,企业不断走向新高度,但要是不能建立良好运作的培训系统,恐怕还会殃及企业的整个人才培养体系和公司运作模式。特别是一些中层岗位以及关键人员的领导力延续,对企业发展有着至关重要的影响。那么,中层接班人培训究竟该怎么做?

先搞清岗位需求

要做好中层接班人培训,培训部门首先应当明确企业各个岗位的需求,梳理岗位所需的核心能力和特质。以复地集团为例,其项目总经理岗位所需的能力标准一般从两个方面进行确定,一是填写职位说明书,二是结合企业战略对现岗位负责人进行深度访谈。职位说明书涵盖了职位所需的各项任职要求,包括岗位职责、工作任务、关键绩效指标、关键成功要素等。填写职位说明书的目的是明确各岗位的职责和主要胜任能力。参照职位说明书,结合房地产行业的内部通用模型,复地集团对项目总经理的必备能力和典型行为表现进行了归纳。例如,在填写项目总经理关键成功要素时,复地可以从领导能力中总结出该岗位的领导者除了具备决策能力之外,还应具有团队管理能力。另外,复地集团也采用了同现任项目总经理进行深入访谈的方式,紧密围绕公司的未来战略和项目总经理的角色任务展开。

公司的未来发展战略是什么?要想达成这个战略所需的业务驱动力是什么?这些业务驱动力与以前有什么不同?要做哪些事情才能完成这些业务驱动?什么样的领导素质能保证这些事情做好?什么样的领导能力能保证这些事情做好?结合职位说明书中的既定能力标准和深入访谈得出的未来工作能力,复地确定了项目总经理岗位的任职要求。明确岗位需求后,进入下一步找适合的人才。

精准锁定培训对象

如何在浩浩荡荡的员工队伍中甄别出高潜质的培训对象?为了选拔出符合后备要求的员工,康佳集团根据骨干员工在上一年度的两次(年中、年度)评估成绩,运用地毯式盘点的方式网罗培训对象。

地毯式盘点

康佳集团对员工的绩效评估包括业绩表现和能力表现两个方面。大部分骨干员工都需要在每年年初的时候签订绩效合约表,年中及年度的业务考核就依据绩效目标的完成情况进行评估。集团则会根据其在岗位上的综合表现,如对工作态度、业务能力等内容进行360度考评。综合业绩表现和能力现状,将在人才盘点的九宫图当中给予每一位员工恰当的位置,那些业绩表现突出、能力表现优异的员工将进入本事业部的人才储备库,并成为培训部门的重点培训对象。

“自荐+推荐”发现潜在人才

康佳集团的后备人才培养项目自2003年实施以来,最初主要通过各事业部的人才盘点来选拔培训人才。随着该项目越来越重视学员的管理潜能和学习能力,为了更好地吸纳高潜质人员,公司在选拔方式上进行了改革——员工的绩效成绩、年龄、学历等都成为了考核的内容。同时,新加入了“自荐+推荐”的方式,鼓励管理者和员工个人关注能力提升和发展。就“推荐”来说,公司上至高层管理者,下到普通员工,都可以提名自认为在成长经验、管理倾向、组织能力等方面优秀的员工,参加到后备人才培养项目的选拔中。与地毯式盘点不同的是,“自荐+推荐”更看重推选员工在业务、经验、能力等方面的综合表现。

淘汰赛终选人才

通过了报名筛选的候选人将经过两轮淘汰比赛,才会有机会进入终选。第一轮,候选人除了要介绍自己的个人职业经历、发展规划外,还将在个性特质、管理知识、管理潜能等方面接受测评。这一轮将按照测评各项结果进行强制排序,并根据得分高低确定通过测评的人员名单。第二轮的淘汰以面试的形式进行,候选人主要接受沟通表达、抗压能力、学习能力及管理潜能方面的评估。最终,康佳集团事业部会结合人才盘点的结果,考察候选人在本事业部九宫图中的考核位置进行最终确认。对于入选者,项目组还会在测评、面谈以及连续绩效评估的基础上,为每位学员建立个人档案,档案中包括该学员的基本信息、培养目标岗位、前期测评中获得的个性及领导风格数据和结果、管理能力长短板,以此为依据为学员制定个人提升发展计划。选择了合适的培训候选人后,就进入了人才培养环节。

把握关键环节

在人才培养环节,千篇一律的培训方法难以达到培训最佳效果,而成功的培训是规定动作与自选动作的有机结合。鉴于此,红星美凯龙结合企业发展实情,将培训项目分为三个阶段,每一阶段都包含集中课程培训与在岗学习,只是时间分配比例有所不同。

此外,培训还设置了晋级考核制度,即在每一阶段培训完成后,从课堂表现、讲师评分、在岗导师评分、项目导师评分四个维度的综合积分对学员进行考评,淘汰未达到合格线的学员。具体分为以下几个阶段。

阶段一:培养期

经过前期调研及层层选拔,优秀的储备商场总经理人才进入“商总蓄水池”。入池初期,培训旨在帮助学员站在战略的高度熟悉集团整体业务,熟悉商场总经理的工作流程和任务,了解商场总经理的岗位胜任素质要求。

阶段二:强化期

要求学员填写的“储备商场总经理培训指导手册”,通过分析与访谈,绝大部分学员认为通过第一阶段学习能更加深入地了解企业、理解商场总经理的岗位职能,管理思想上也有了一定变化。因此,此阶段旨在通过将理论与实操有机结合,以期升级学员的各项管理技能,其中以招商管理、物业管理、营运管理、企划管理四大模块技能为主,辅之以财务管理、高效沟通等技能模块。

阶段三:提升期

这一阶段是全面巩固阶段,即通过收集学员反馈,加入精准营销类课程,解决前两阶段在实践中遇到的困难。此阶段的集中式课堂培训主要包括行动学习、营销之精准论、最佳实践分享等模块。集中式课程培训之后,红星美凯龙继续推进“前店后校”的学习模式以保证课程保质保量落地。在岗培训后,要对学员进行结业考核,将项目总体考核与前两期的考核结果相结合。

通过以上三家企业的模式,HR大致能从确定需求、选人、培训等流程找到并培训出接班人。当然,过程艰辛。

才经

来源:《人力资源报》

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