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加薪是个技术活,HR你会吗?

核心提示:用人单位应分析该职位的可替代性,不建议立即加薪,可对其允诺后期的待遇。当该员工的薪酬已经到位但其却仍以职位的难以替代性相要挟时,用人单位应尽快开展招聘或抓紧培养可以替代的备选人才,以便后期遇到不可调和的局面时,可当机立断及时予以替换,防止此类现象在公司内部的蔓延。

@小罗:我们工厂刚起步半年。工厂刚成立的时候,副总介绍了3个有经验的员工过来帮忙。本来谈好的每个月固定月薪4500元,加班费另算。但现在这3个员工以工作量大、班长要有带班费为由提出加薪申请,如果不加薪就辞职。公司认为他们3个人的工资水平已经够高了,每个月比普通员工多1000多元,而且其中2个人的工作责任心不强。

这事也让老板很不高兴,觉得他们有点威胁公司的意思,所以不想给加工资,让我们人力资源部来处理。我第一次遇到这样的问题,应该怎么跟员工谈才能既表明公司的态度,又能不让他们离职。另外,骨干员工提出加薪,不加薪就辞职,怎么处理?

不加薪就离职?谨慎对待

用人单位应分析该职位的可替代性,不建议立即加薪,可对其允诺后期的待遇。当该员工的薪酬已经到位但其却仍以职位的难以替代性相要挟时,用人单位应尽快开展招聘或抓紧培养可以替代的备选人才,以便后期遇到不可调和的局面时,可当机立断及时予以替换,防止此类现象在公司内部的蔓延。

不合理的加薪会让公司的加薪行为成为惩罚对象。每一个企业都可能出现三类员工:

A类员工表现优异,积极性高,主动性强,富有创意;

B类员工表现中规中矩,能够独立完成分内工作;

C类员工问题多多,做事常常留尾巴。

当A、B、C三类员工的调薪金额相同时,C会自我感觉良好,而表现优于C的A、B两类人得到的只有郁闷和不解,长此以往,A、B的愤怒及失望之情会不断滋生,直到对企业彻底绝望。

由此看来,不加薪确实会减弱员工的积极性,但无非是使其牢骚多一点,积极性差一点,但不合理的加薪会直接挫伤员工的积极性。如果因为个别员工的不合理加薪引发企业多数员工的不满,其危害远甚于不加薪。

在不合理加薪引发的后果中,员工跳槽是最为常见的表面现象。如果企业不能提供合理且不低于社会平均水平的薪酬,或与企业内同等岗位人员持平的公平薪酬,就容易诱发员工跳槽。在对企业的负面影响中,跳槽并不是最糟糕的,员工因为薪酬问题决意而走,对企业只是短痛及一时损失,然而,如果因为长期的薪酬政策问题导致多数员工不满而造成工作懈怠,使消极情绪占主导地位,以致出现做事的员工备受指责、有责任心的员工遭受讥讽的情况,对企业的影响远比跳槽严重得多。

说到加薪,不管对HR还是员工来说,更多的都是尴尬。但最好的结局莫过于:员工说加薪的时候,HR也正好在考虑这件事情。

如何合理去加薪?

依据

企业在加薪时需考虑外部竞争性和内部公平性两个因素。

外部竞争性,体现为本企业员工与其他企业从事同类工作的员工所获薪酬之间的比较。在考察外部竞争性时,薪酬调查是基础工作;

内部公平性,即关注企业内部不同职位和基于业绩的薪酬对比问题,在考察内部公平性时,职位评估是根本,绩效考核是核心,这是因为职位评估解决的是职位的相对价值,即“对岗不对人”,而考核解决的是员工业绩,即“对人不对岗”。通过对职位分析和归类,确定每个职位的薪酬水平,进而确定每个员工的加薪额度。

由于对数据来源的存疑及各个企业都对自身的薪酬水平有所保密,导致薪酬的外部竞争性略带朦胧色彩,因此,其重要性低于内部公平性。根据互联网调查,83.3%的人认为提升敬业度的前提就是重视薪酬的公平性,这意味着薪酬内部分配是否公平,甚至比薪酬水平高低对员工敬业度的影响更大。

条件

除了考虑加薪方案的设计,HR还需考虑在什么条件下才需要为员工加薪,以及最需要为哪种类型的员工加薪的问题。当企业处于消退期或效益不佳、财务支付能力不足时,可以不加薪或小幅加薪,重在维持员工对企业的信心。

当企业处于快速上升期时,可以通过富有竞争力的薪酬吸纳优秀人员加入,以适应企业高速发展对人才的需求。

当企业处于停滞期,却仍有效益时,加薪的幅度应不低于CPI指数。不论何种类型的企业以何种方式加薪,在其设计的加薪方案中都不可忽略80/20法则,即必须确保满足创造了企业80%利润那20%重点人员的需求。所谓重点人员分成两种类型,即没有人愿意做(苦脏累,体力活)的岗位和没有人能够做(高新尖,技术活)的岗位。

设计与推广

让很多企业郁闷的是:明明我们的工资水平已经不低了,为什么还会招致员工的不满?这很有可能是因为HR在设计加薪方案时没有运用科学的方法:

定坐标,考虑有无加薪可能性。在这个阶段,HR需先进行薪酬调查,确定企业薪酬水平的坐标,为加薪方案作好准备。

探风向,考虑企业有无加薪意愿。人力资源部在制作加薪方案前,应先同企业主管领导和总经理进行沟通,了解企业对于加薪的初步设想。

摸家底,考虑有无加薪底气。了解企业的人工成本及财务支付能力。

做方案,考虑能加多少。根据企业薪酬水平的坐标,结合财务支付能力和领导意向制订方案。细测算,考虑加得是否妥当。对加薪方案(草案)进行不少于六个月的测算,以了解包含各种特殊情形的薪酬状况,防止方案与实际情况产生较大偏差。

设计好加薪方案后,还需让企业的员工接受其内容。在推广加薪方案的过程中,HR可以关注以下几个关键点:

事先营造舆论氛围。一个加薪方案不可能让所有人满意,但可以尽量让大多数人满意。为防止少数人的杂音干扰,应事先形成有利于方案通过的氛围,为加薪方案的通过及实施奠定良好的舆论基调。

选择合适的推介渠道。建议HR考虑人事部门及个人的话语权,找到盟友,学会借其他部门和公司内有影响力的人之口推介加薪方案。

选准考核因素。主观印象、工作年限及能力水平是加薪的三大因素,每个用人单位的侧重点都会有所不同,但以能力为主结合年限的模式是比较有说服力的。

温馨提示

●准确的估值能力。用人单位通过每年度的薪酬调查,及时、准确地了解某个岗位的市场薪酬区间,通过对员工能力的评估锁定薪酬水平。

●凌厉的取舍能力。对于中途提出涨薪的员工,除核心人员或关键岗位外,通过谈心统一员工意识,对以离职为要挟加薪的人员采取措施适时清除出局,让全体员工对规则产生敬畏心。

●快速的均衡能力。建立相应的人才梯队,即使有员工离职,也可以通过内部调整快速补缺,防止员工以离职要挟,导致出现“岗位无人可替、企业只能答应”的窘境。

来源:人力资源报


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