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HRBP 没有想象中厉害?

核心提示:HRBP,曾几何时,一直被当作HR转型、HR深入业务、提升HR江湖地位的“救命稻草”。然而,不少HRBP在组织中的现状令人堪忧。

HRBP,曾几何时,一直被当作HR转型、HR深入业务、提升HR江湖地位的“救命稻草”。然而,不少HRBP在组织中的现状令人堪忧。

一家公司对全员做的一个HRBP的现状调研可见端倪:

43%的人认为HRBP在瞎指挥;

17%的人认为HRBP沟通困难;

12%的人认为HRBP的沟通效率低;

……

这是怎么回事?

HRBP这一理念来自管理学者戴维·尤里奇提出的人力资源“三支柱模型”,所谓“三支柱”也是三种定位,一是SSC(共享服务中心),二是BP(业务合作伙伴),三是COE(领域专家中心),由于“四角色模型”与“三支柱模型”得到一些西方优秀企业的认可,因而声名远扬,继而被中国企业迅速“拿来”,但实践效果并不理想。

企业在“拿来”过程中,对这两个模型进行了本土化改造,导致BP这一概念独占风骚,反而忽视了整体模型的价值,也就是说不少企业根本没有建立“三支柱”,只是建立了“一支柱”,这也注定了HRBP只能风光一时,终究难以摆脱演变为鸡肋的命运。

被概念所吸引

在西方管理学理念中其实只有“管理”而没有“管控”,本土化后才出现了“管控”这一专有名词,说明“控制”已经在传统管理思维中根深蒂固,这也导致了“控制”与“反控制”的博弈成为了传统企业管理的主旋律,当企业规模不断增加时,这个问题变得越来越明显,而且至今也没有较好的解决方案,说明这是传统企业的“硬伤”。

当传统管控方式无法解决问题时,就必须转换管控思路,这时正好赶上“四角色模型”和“三支柱模型”漂洋过海来到中国,但是本土企业似乎只对BP情有独钟,至于“四角色模型”与“三支柱模型”之间是什么关系,“三支柱模型”中SSC、COE与BP之间又是什么关系,反而变得不重要,重要的是一定要知道BP是什么。

为什么会出现这种结果?源于BP这一概念是对传统管控思维的颠覆。“伙伴”一词是指“有着相同的目标走到一起,为达到目标而共同奋斗的人”。

对很多企业来说,BP这一概念太具有吸引力了,而且恰到好处,如同对症下药,顿时让企业经营者眼前一亮,无论是总部还是业务单元都对BP寄予了厚望,随后即开始大张旗鼓的招兵买马,开始组建BP团队,大力推广BP管理机制,轰轰烈烈的把人力资源管理推进了BP时代,然而结果并不好。

HRBP变迷茫

由于没有理解“四角色模型”与“三支柱模型”之间的关系,以及三支柱之间的必然联系,导致HRBP在本土企业中出现了三种状态:一是“伙伴”变“伙计”,虽一字之别却差之千里,说明HRBP一到业务单元中就被强势的业务负责人“拿下”,当“伙计”使唤,这就让HRBP非常被动,地位一旦降低,对等的话语权就会消失,此时HRBP很难协调总部与业务单元之间的关系。二是“伙伴”变“监理”,HRBP说到底还是总部的人,如果真成了业务单元的“伙计”,也就不再是BP,为了避免被业务单元“拿下”,难免会产生“拿下”业务单元的想法,此时BP会强行在业务单元中推行总部的管控政策,就变成了“监理”的身份。在汉语中“监”是监视、督察的意思,“理”通“吏”,特指执行者,“监理”就是总部派到业务单元监督与执行管控政策的HR,这种身份如何能融于业务单元?自然也不会被业务单元视为“伙伴”。三是“伙伴”变“替补”,即不愿做业务单元的“伙计”,也没能做成总部的“监理”,就有可能变成一名“替补”。通常BP被认为是人才资源管理领域中的通才,招聘、绩效、薪酬、培训样样皆通,通才就容易获得“替补”的待遇,无论是总部还是业务单元,只要人力资源管理职能缺位时,BP就有了“用武之地”,哪里需要就去哪里,大事小情都能发现BP的身影,最后HRBP反而不知道自己到底属于“哪部分”。

就这样沦为鸡肋

一旦BP没有解决企业的根本问题,就会出现上文提到的情况。这几乎成了西方管理工具本土化改造的一般规律,根本原因在于我们从来没有完整的“拿来”过,徒有其“形”,而无其“实”。传统企业生生把“三支柱”改造成“一支柱”,殊不知BP与SSC、COE根本无法分割,所以才被称之为“模型”,任何一个角色发挥作用,必须有另外两个作为支撑,否则“独木难支”。

只有完善SSC与COE,BP才能发挥真正作用,既能满足业务单元个性化、差异化的人力资源管理需求,又能保证与公司整体战略方向一致,“伙伴”关系才能真正确立。

败在模型上,转型BP失败的HR或许还能找个借口让自己冷静一秒。但自身的问题却是无法忽视的。

有专门机构做了研究,研究发现,HRBP除需具备人力资源管理者基本素质之外,还需着重体现作为业务伙伴的价值。该研究总结出4点建议,或许能助你找到成为业务伙伴的正确方式。

HRBP提升胜任力的4点建议

作为一名优秀的HRBP,良好的人力资源专业素养和人际沟通能力是其顺利开展工作的初步保障。

过硬的专业素养是HRBP产生专业影响力、体现职位价值的基础。除了专业知识技能,HR的专业性还体现在团队建设中,需要能够快速融入团队并保持与团队的和谐共事,与团队成员共同促进工作的迅速、顺利开展。

由于HRBP与业务部门的联系更加密切,他们的人际沟通能力也显得尤为重要。

亲和力、人际理解力等人际沟通能力有助于与对方迅速建立信任关系、达成一致意见,进而促进目标工作的及时完成。HRBP作为业务伙伴还需具备商业服务意识和业务敏锐度。

商业服务意识从态度上要求相关人员具备商业思维能力,特别是对目标客户的服务意识。

HRBP不是业务的决策者,他们的角色是根据业务的策略或需求,提供专业的支持,帮助业务部门实现战略目标,因此HRBP在想问题、做事情时要树立“客户导向”的观念,从有助于业务部门提高效能的角度出发。HRBP从业者还要对业务发展有足够的敏锐度和前瞻性。

要想在组织中有所作为,HRBP必须具备商业知识,懂得并熟悉其所在公司业务内容,能够准确理解业务战略和需求,依靠对业务的深刻理解和前瞻判断为企业发展提供专业、准确的技术支持。

经历过阵痛的HRBP,有些人失败了,有些人却走得很好。

下文是一位做了14年HR,转型做了2年BP的经历。对他而言,这2年在业务层做HR既痛苦,又难能可贵。

一位HRBP的心路历程

别人投诉我“不懂业务”

我入职的第一个月,就被一个同在一个业务单元下面的、来自Operation Function的 Manager投诉了,她给老板写了封邮件,里面写道:Johnson是一个不错的HR,总体上比较优秀,但是,他完全不懂我们的业务!

也不知道是有意识还是无意识,老板把这封邮件转给了我。那时候,我年轻气盛,暗暗告诉自己:我会证明我不仅懂业务,我真要懂起来,比你还懂!

当时比较多的学习行为是去看行业中最知名的媒体和教材,后来还尝试去投稿,将自己在这个行业中的实践方法论进行了分享。之后3年内,每年都接到这个行业的主流论坛的演讲发言的邀请,只出席过一次,只为向那段岁月致敬!

一个HR要支持好业务,必须去学习业务,这个需要投入,在实践的过程中,让业务部门来感知所谓的“懂业务”!

很多人问我如何看待这个行业的人力资源管理,我说:太阳底下没有新鲜事,所谓的行业特殊性都是普世的方法论在实践中的应用,然后在细节上会有些操作技巧和特殊的情境。

工作就是要“解决问题”

在业务单元里做培训,跟在职能属性的HR做培训,完全两种风景。我把培训分为两种目的:“营造氛围”和“解决问题”。

在职能属性的HR部门,很多时候我们的培训更多属于氛围导向;而在业务层,更多的培训活动属于解决问题。因为,老板会在业务发生问题的时候,让培训出面去解决。

这逼着我在那段时间,想明白了很多“基本面”的问题,看清了很多事情的本质。至今,我都会说,很多培训的价值观,都是在这个时期树立的。

在业务层面,做培训,我归纳为两个思维:一个是自外而内从业务问题看到培训目标;另一个是自内而外从培训目标看到环境系统。

来源:人力资源报


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