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同行来应聘 如何面试

核心提示:从事HR工作的人,不仅自己是面试官,而且还可以是求职者。当你与同行不同模块的HR过招时,有哪些可参考的依据,让你显得游刃有余,不至于被面试者拿下?

在成百上千的工种和职位中,HR算是较为特殊的一个。因为从事这份工作的人,不仅自己是面试官,而且还可以是求职者。当我们在面试HR的时候,除要关注教育专业背景、从业背景及与该职位、与公司的契合度等以外,还要考虑对方是否是一个反面试高手。

当你与同行不同模块的HR过招时,有哪些可参考的依据,让你显得游刃有余,不至于被面试者拿下?

HR刘林讲述亲身经历

我们公司最近正在招一位人事主管,来了不少人参加面试,其中有一位姓张的小姐,给我留下了深刻的印象。

张小姐今年28岁,从事人力资源工作已经4年。我们落座后,我一边看着她的简历,一边示意她先喝口水放松一下,但就在这个时候,张小姐发言了。“我先自我介绍一下吧,反正您一会儿也会问。”“嗯,好吧。”我放下她的简历,很有礼貌地看着她。“我叫张xx,祖籍xx,毕业于……”张小姐一气呵成地介绍完自己。说实话,她的语言组织能力和表达能力都非常不错,我瞬间对她产生了好感。“那么,我想问……”我刚开口,便被张小姐打断。“哦。我知道您想问我上一家公司对我那么好,我为何还要离职,对吧?是这样的……”张小姐又一气呵成。“OK,我现在想问一下……”她马上又打断我。“您是想问我为何从销售转到HR吧?是这样的……”她又一气呵成。

接下来她越发的得意把她自认为我会问的问题都回答了,我之所以没有打断她,是因为我今天真的想好好的给她上一课。“这回你都讲完了吧?”我有些不悦。“嗯,是的,我这样的人是不是省去您很多口舌啊?”张小姐一脸开心。“其实你错了,我根本不关心你刚才自问自答的东西,因为我觉得你的学历背景、形象气质以及良好的表达能力,可能更适合做我司CEO的助理,感兴趣不?”我说道。“啊!是吗?可以吗?做高管助理其实也是我一直的梦想呢,但今天我没有准备这方面的面试啊。”张小姐一脸茫然的看着我,而我只能送给她两个字:再见!

我们可以说张小姐聪明过了头,但这些并不重要,重要的是经历了这次面试,她应该有所感悟、反思和收获。但对作为面试官的我们,更是要吸取经验。

既然面试的HR能够与面试官知己知彼,甚至洞悉到更深层次,我们该如何去面试TA们呢?

对于HR的招聘,应该突破传统的面试程序,从结果、过程、实践三个维度分别考察HR的业绩水平、专业程度和综合素质能力。

招聘岗

●结果维度:了解过去工作中与招聘相关的关键数据,如招聘完成率、招聘完成时间、应聘比、录用比、录用合格比、基础比、渠道简历筛选率、人均招聘成本等等。

●过程维度:通过考察招聘工作方法、流程和思路,了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如:(1)如何筛选简历?如何评估候选人与岗位的匹配度?(2)经常使用的面试方法和测评工具有哪些?这些面试方法分别适用于哪些情况?(3)使用过哪些招聘渠道?每种招聘渠道的效率、区别、特征怎么样?(4)如何应对业务部门紧急要人?业务部门看不上你选上的人怎么处理?(5)录用谈薪,公司提供的薪资低于候选人的期望,如何处理?(6)如何判断候选人所述的真实性?

●实践维度:

(1)对于应聘招聘经理/主管岗的HR,可以采用案例实践的方式进行考察。比如给出一个案例,让候选人根据案例做出年度招聘规划,包括如何制订招聘预算、招聘费用分配方案、招聘渠道如何运用、招聘专员如何分工、各职位到岗的时间节点、面试流程等等。(2)情景模拟:让面试招聘岗的HR,现场演绎面试过程(可以直接让其面试来公司应聘其他职位的候选人,也可以请公司中的现有员工扮演某个职位的候选人,接受该HR的面试),并对候选人进行评估。

培训岗

●结果维度:了解过去工作中与培训相关的关键数据,如培训计划完成率、培训百分比、年度培训课时、人均培训课时、培训普及率、需求人次数、内部讲师负荷、培训成本、标准课件开发数、培训效果满意度等等。

●过程维度:通过询问培训体系的建设流程、以及在培训执行过程中可能遇到的问题,了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如:(1)如何搭建培训课程体系?(2)内部讲师怎么选拔?能人不愿意做讲师怎么办?(3)如何制订年度培训规划?(4)培训计划实施推不动,怎么办?(5)如何进行培训效果评估?(6)如果推动培训效果转化?

●实践维度:

(1)给所有面试培训岗的HR一个主题,要求其根据这个主题和参训对象做一个30分钟以内的课件,然后统一时间到公司来演示课件;(2)让面试培训岗的HR根据一个主题,用30分钟的时间,主导一次会议,参与人可以是人力资源部的全体同事,最后必须得出讨论成果。

薪酬福利岗

●结果维度:了解过去工作中与薪酬福利相关的关键数据,如不同职位的薪酬范围、薪酬福利的结构比例、薪酬的平均增长率、薪酬等级、绩效工资占比、人均年收入、工资率、人力成本率、社保缴纳比率等等。

●过程维度:询问HR在薪酬设计、薪酬变动、薪酬激励管理、员工福利重难点方面的处理办法和经验,了解其在该职位上的胜任力。例如:(1)你们员工的工资是怎样算出来的?具体注意事项和应防范的风险有哪些?(2)如何设计年终奖方案?如何降低年终奖发放带来的负面影响?(3)你们是怎么做年度调薪的?(4)你们现有的薪酬结构是怎么样的?还可以怎么优化?(5)如何做薪酬调查?(6)公司对销售人员是如何进行薪酬激励的?

●实践维度:

(1)针对薪酬专员岗:让面试该岗位的HR在规定时间之内,用Excel制作一个数据透视表或其他表格,期间需要用到薪酬核算中的一些公式;(2)针对薪酬经理/主管岗:给出薪酬管理方面有一定挑战性的实践案例,要求根据案例提出解决方案。

这里有个案例可参考:A公司人力资源部吴经理最近碰到一件棘手的事情:一名骨干员工小林提出要申请年度调薪,并希望上调30%,调高3000元。吴经理心里清楚,这么大的调薪幅度公司很难满足,但如果不答应,小林可能会辞职,因为其申请语气坚定,很明显是有备而来。而老板又交待说小林正在负责一个很重要的项目,是绝对不能放走的。那么,请问:如果你是吴经理,你会怎么来处理?

绩效岗

●结果维度:了解过去工作中与绩效相关的业绩重点,如各部门的绩效考核指标,各项指标所占的权重、考核分数的计算方式、考核结果的分布情况等等。

●过程维度:了解建设绩效体系的时候,在绩效指标提炼、绩效考核实施、绩效反馈面谈、考核结果应用这四大流程中的操作要点。例如:(1)如何选择绩效考核方式?(2)如何降低绩效考核推行的阻力?(3)如何提炼KPI指标?如何设定指标权重?(4)如何妥善处理考核投诉?(5)员工不认同考核结果,怎么办?(6)绩效考核结果如何与薪酬、招聘、培训挂钩?

●实践维度:

给应聘该岗位的HR简单介绍一下公司目前的情况,包括企业规模、组织架构、管理层级、年度目标等,要求根据公司现阶段的情况制作一份绩效考核方案。制订的考核方案不需要具有很强的针对性和实用性,毕竟候选人了解到的信息有限,也没有机会和企业内部人员沟通,但是从方案中,可以看出应聘者的逻辑思维能力、分析能力和判断能力。袁敏茜 人享

与同行过招,在面试中提问的时候,一定要进一步找出关键信息。同时,为了考察候选人的稳定性,还需要详细了解候选人的离职原因、理想工作、职业规划、对原公司最不满意和最满意的地方等信息。从而,在招聘深谙面试之道的HR时,招聘HR和应聘HR之间也能斗智斗勇,通过博弈找到与公司最为匹配的HR人选。

来源:人力资源报

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