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为什么华为如此重视人才培养?

核心提示:任何单一的举措都很难奏效,人才管理需要“四力”融合。

任何单一的举措都很难奏效,人才管理需要“四力”融合。

吸引人才的桃子

人才管理的核心问题,是首先要选到合适的人才。因此,华为一直把人才甄选放在人才管理整体工作的优先位置。

华为主要以招聘应届毕业生为主,然后让他们从基层一步一步往上发展。这样做最大的好处就是“一张白纸好写字”——便于把华为的价值观装进人才们的脑子里。

当然,无论是有经验的人才,还是应届大学生,人才凭什么愿意到你的企业任职呢?华为是通过以下三点吸引人才:

第一、通过企业发展愿景和品牌影响力,让人才对未来有丰富的想象空间;


第二、给人才以有竞争力的收入(工资、奖金、TUP和虚拟股权收益);


第三、给人才提供良好而又多样的学习与成长平台、职业发展机会。

捆绑人才的绳子

华为并没有直接讲用“绳子”来捆绑人才。正如任正非在《华为的红旗到底能打多久》中说道:“公司与员工在选择权利上是对等的,员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制度促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者,从而保证公司具有持久的竞争力 ……

由于双方的权利是对等的,也就更有利于矛盾的协调……

企业和员工的交换是对等的,企业做不到的地方员工要理解,否则你可以不选择企业,若选择了企业就要好好干,若不好好干,你随时都可以离开。”

但是,这并不意味着华为没有用“绳子”来“捆绑”优秀人才的思考和实践。深入分析后就会看到,华为的人才管理机制,对于优秀的人才有明显的“捆绑”作用。这种“捆绑”主要体现在三个方面:

►一是企业文化:

这是最高明的人才捆绑策略,是精神(价值观)上的“捆绑”。

►二是薪酬福利:

它给人才们的暗示是,在华为工作,如果你能满足公司的要求,你就有可能获得优于其他企业的金钱回报,这是物质利益的“捆绑”。 众所周知的,任正非所说的“不能让雷锋吃亏”、“以奋斗者为本”,就是这个意思。

►三是发展平台:

在华为,人才不仅拥有自主选择工作的权利,而且拥有轮岗学习和其他多种学习机会。而且,华为为优秀人才的升迁提供了三条清晰的通道(管理、技术和项目),这对那些希望获得职业成功的人才极具诱惑力。

抽打人才的鞭子

华为是一家极善于严酷地运用“鞭子”的企业。“抽打”人才的目的有两个,一是让人才不断学习进步,二是让人才为企业创造更好的业绩。

前者是让人才有工作意愿和工作能力,后者是让人才为企业(也是为人才自身)创造价值。

华为主要用二条“鞭子”:

第一条“鞭子”是重视对人才的培养——能力发展。

有统计表明,华为员工参加培训的时间约占员工工作时间的7%,远高于中国企业的平均水平(1%左右)。华为是在人才开发方面倾注了大量热情和资金的公司。

华为重视人才培养的逻辑说起来简单而明确:只有通过严格的培养,才能帮助人才建立足够的工作意愿和能力——只有人才有了足够的工作意愿和能力,才能为组织创造最大化的业绩——只有为组织创造了最大化的业绩,个人在组织中才能得到最大化的回报。

第二条“鞭子”是重视对人才的绩效管理——动力激发。

华为的绩效管理充分借鉴了IBM的管理体系。乍一看与大多数企业绩效管理的套路并无根本区别。但在华为,绩效是任何一位人才是否能够在公司“存活”的唯一依据,本文接下来提及的“末位淘汰制”的唯一尺度就是绩效考核结果。

淘汰劣才的筛子

与众多的民营企业不敢淘汰相比,华为是敢于不断淘汰劣才的公司。

任正非在华为推行末位淘汰制,基本上遵循了GE的前CEO杰克·韦尔奇推崇的“活力曲线”——2-7-1法则(虽然实际上是A、B、C、D)。

即:把20%的绩优员工定义为A类员工,把70%的业绩中等的员工定义为B类员工,把余下10%的业绩较差的员工定义为C类员工。“C类员工必须走人”。

华为的“筛子”遭受到了来自各个方面的人们的批评和质疑。但是,华为却一直坚持。如果没有包含退出机制在内的双向激励手段,华为就不会激发出人才的危机意识,也不可能把巨大的市场压力传递到每个员工的神经末梢。

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