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人才盘点落地锦囊妙计

核心提示:考核、总结、规划、年会纷至沓来,公司上上下下都在做着最后冲刺,很多企业的人力资源部也将人才盘点提上了日程。然而许多HR反馈,每年都做人才盘点,但结果收效甚微,越来越不懂究竟要怎么盘?盘什么?

考核、总结、规划、年会纷至沓来,公司上上下下都在做着最后冲刺,很多企业的人力资源部也将人才盘点提上了日程。然而许多HR反馈,每年都做人才盘点,但结果收效甚微,越来越不懂究竟要怎么盘?盘什么?

盘点方法

1、历史工作绩效

2、360度能力评估

3、行为事例面谈

4、性格测试

5、能力测试

6、测评/发展中心

7、STAR原则

8、述职述能

一个无人可用的HR

Mary在一家知名银行当HR,企业对员工有一整套精密的晋升管理机制,每个分公司甚至会设置一个“好苗子库”。一切似乎都那么完美,公司有响亮的牌子不愁没人,有好的制度不怕混乱。但Mary总感觉无人可用:尽管“好苗子库”人员充足,但好几次从中为关键岗位推荐员工,领导都不太满意。被推荐人在领导团队和绩效表现上也差强人意。

公司人才盘点使用的是360能力评估加履历分析的方式。被选入苗子库的员工都是个人能力强、项目经历丰富的员工。公司有一套排名规则,一般越是能力得分高,项目经历多的员工就会排在靠前位置,并优先推荐到更上一级的管理岗等关键岗位。

但在Mary实际推荐中发现:员工之间的得分差距并不十分明显,也不知道哪个员工的性格适合哪个岗位(没有采用专业的性格测评工具)。所以最终推荐的员工只是能干活的员工,而非领导真正想要的优秀员工。

Mary也想到了这些问题,所以决定为公司小范围采购一套性格测评工具,期望能提高关键岗位的任职成功率。历时将近四个月,在选才这件事上性格测评并没带来任何改善,反而徒增了HR的工作量,性格测评正式成为鸡肋。

性格测评确实能为关键岗位选才提供独特视角,人才盘点中加上性格测评也能为员工建立更全面的个人档案。但关键在于使用性格测评还需要知道结果要怎么应用。总的来说,要与绩效结合、与培训结合、形成内部统一语言。

与绩效结合

以中层管理者为例,若要为中层管理者建后备人才库,首先需要知道的是绩优的中层管理者是怎样的人,从而推断怎样的人同样也能成为绩优中层管理者。因为我们需要了解绩优中层管理者需要什么知识经历、能力、性格、行为特点等,才能确定人才标准。

与培训结合

当性格测评显示某候选人比较内向,而团队管理、跨部门沟通协调的能力对成为一名优秀的中层管理者极为重要。那么我们就可以对候选人设置有针对性的培养动作:例如参与到需要以上能力的具体项目或岗位上。

形成内部统一语言

性格测评乃至于人才盘点,最好的状态就是将测评的一整套东西形成企业内部语言。企业内人力资源管理的语言统一,通俗来说就是企业上下要有同一套人才观。例如在企业里什么样的人是人才?当大部分相关人员都了解并接受同一套人才标准,那么这个事就好做了。

只看个人的性格档案,对起来做人才盘点来说还不够。人才盘点通俗来说叫全面人才评价,是通过对组织人才的盘点,使人与组织相匹配,其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化,确定员工的能力水平,挖掘员工的潜能,进而将合适的人放在合适的岗位上。

盘什么

●组织的现状

盘点组织的现状主要有以下的内容:第一是组织架构;第二是岗位需求,现在需要多少人,需要哪些岗位;第三是人员的编制;第四是劳动生产力,即人均的劳动产出;第五是组织整体的氛围怎么样,员工满意度、敬业度如何。

●业绩状况

主要有四个方面:第一是业绩量,例如,销售经理一年完成多少业绩,这是一个绝对的数量;第二是相对的业绩状况,仅仅有业绩量还不够,因为有的地区业绩不同,所以除了看绝对的业绩量,还要看相对的业绩状况,比如目标的完成率,跟年初制订的计划相比完成多少;第三是业绩的增长率,有的地方或者有的单位,有的分、子公司,它原来的业绩基数比较差,就可以看它业绩增长多少,这就是业绩的增长率;第四是业绩的排名。当然,在实际运用中,这几个指标不一定全部选用,可选择其中的一两个。

●人才的能力水平

能力水平的盘点主要有五个方面的内容:第一是人才的能力结构;第二是人才的能力水平;第三是人岗匹配度;第四是人员的成长性,他们的能力发展速度是怎么样的;第五是人员的稳定性,哪些人是马上要离职的,哪些人是比较忠诚的,哪些人可以长久在公司工作,这些也是我们要盘点的。

人才的能力水平对公司的业绩状况是有明显支撑作用的,比如有公司因为人才的能力水平不高,人才的稳定性较差,很多员工做了一段时间,业绩不好就离开了。在这样负能量比较高的氛围下,老板又经常拿高指标向下传导压力,最后,大家都完成不了指标,各种奖金和分红也拿不到,导致组织整体的氛围和整个公司员工的积极性和士气都越来越差,整体的业绩自然会受到影响。

●未来发展方向

这里的发展方向包括个人的,也包括团队和组织的。第一是关键岗位的继任计划,即我们对组织的中高层管理人员,包括核心的专业技术岗位人才要建立继任计划;第二是高潜人才的培养计划,那些高潜质的人才我们要进行怎样的培养,怎么安排培训,怎么安排轮岗,都要有具体的计划;第三是人员的调整计划,哪些人是要调任岗位的,哪些人是要晋升的,哪些人是要淘汰的,哪些人还需要引进,等等。

流程怎么走

●分析组织现状

即根据企业的发展战略和市场的竞争状况,主要分析和思考以下问题:第一是基于公司未来的发展战略,分析当前的组织架构,包括职位设计、职责划分是否合理,需不需要调整,该怎么样调整;第二是从组织战略、组织效率最大化的方面来看,组织的结构有哪些不足;第三是分析组织的机构设置是否遗漏关键的业务或者职责;第四是分析管理层的数量与直接下属的数量以及管理幅度是否合理;第五是分析组织的劳动生产率如何;第六是分析组织的整体氛围如何。

●开展人才盘点

这一部分就是对关键岗位的人才进行测评,包括能力和潜力两个方面,同时还要与其绩效结合进行分析。进行人才测评之前需要准备的内容主要是人才的标准,主要包括设定模型、绩效指标,有的企业还会准备潜力模型,因为他们在人才盘点中特别重视潜力的评价结果。

●拟定行动计划

人才盘点是一个起点而不是终点,是一项很基础性的工作,人才盘点的结果应当转化为具体的可操作的人才发展规划,一般是制订6到12个月的行动计划,包括每一项内容的具体负责人、完成的时间和检验的标准,主要的内容包括基于经营战略的情况下,围绕组织的经营目标,对各业务单位有潜质的人才做出评估,谁没有达到业绩目标,谁应该得到晋升奖励和发展,轮岗计划如何安排,培训计划、外派计划是怎么安排的,等等。

●跟踪实施效果

人才盘点结束之后,我们要对制订的行动计划进行实施,实施的同时也要对效果进行跟踪和评价。一方面人力资源作为具体的实施推动部门进行效果跟踪和评价,另一方面企业负责人在经营决策会议上,或者在重要的会议上,对关键的环节要进行推动和跟进,以保证人才盘点真正落到实处。

来源:人力资源报


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