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企业大学如何实现从0到1的突破

核心提示:培训是被动的,培训需求是被刺激出来的。企业大学需要敏锐地洞察出业务部门的需求点,引发由内而外的化学变化,就会自行找到未来的发展方向。确立最合适的事,以成就他人并成就自己,把自身建设成为“被需要”的企业大学。

培训是被动的,培训需求是被刺激出来的。企业大学需要敏锐地洞察出业务部门的需求点,引发由内而外的化学变化,就会自行找到未来的发展方向。确立最合适的事,以成就他人并成就自己,把自身建设成为“被需要”的企业大学。

企业大学筹建之初的定位和规划

完成“四定”

定位

定位筹建企业大学的原因,其方向可以是推动公司战略落地、宣传推广企业文化、服务人才队伍培养,也可以是推动销售业绩提升、服务上下游产业链/供应商、技术研发、雇主品牌建设等;定位企业大学应该承担哪些职能,这是对上一问题的延续和进一步明确,根据方向来确定职能,以此推导出组织架构、编制预算;定位企业大学的建设目标,企业大学经过若干年的发展,是要变成人才发展和组织变革的赋能机构,还是要变成业务推动和品牌建设的智力支持机构,这将决定它的终极价值。

定人

这里的“人”指企业大学的实际负责人,他对企业大学能否运作成功至关重要。当企业想清楚、弄明白自己要做什么后,必须寻找到一位能真正理解、认同、执行公司人才战略的负责人。然后,按照他的想法来组建整个企业大学团队,以保证目标一致和执行到位。

定岗

即确定需要多少员工,他们应具备什么能力。不少企业大学从成立起就挂靠在其他部门下,为他们提供业务支持,如人力资源部、业务部、市场部、研发部等;有些企业大学则没有完全脱离人力资源管理范畴,由HRVP/HRD/CHO直管;而有些则完全独立,由董事长/总裁直管。这三种模式代表着企业大学侧重点不同,各有利弊。

无论哪种模式,定岗时必须遵循“业务导向”和“客户导向”的原则,前者指明企业大学要完成哪些工作;后者表示企业大学应该为哪些部门服务。从工作目标、服务客户出发,倒推出岗位能力模型,再进行匹配招聘。

定指标

定指标就是要设定符合企业价值的业绩目标。许多企业大学刚成立时没有明确的目标,于是,公司高层和HR会设置一些柔性考核指标,如员工满意度、中高管满意度、核心业务部门满意度,这些大都体现了员工/部门偏好而非企业偏好,从而有可能导致企业大学负责人变成员工的意见领袖。

若想企业大学为组织带来改变、提升,让其变得更健康高效,那就必然要打破员工舒适区,甚至与各部门产生利益冲突。因而,公司虽然赋予企业大学负责人很大的自由权,HR部门仍然要帮企业大学制订符合SMART原则的年度工作目标,使其释放价值。

弄清定位和规划的先后

很多企业喜欢做远大的规划,如华南地区最好的企业大学、金融行业最好的企业大学、全国最佳企业大学,全球企业大学100强等,这些都是典型的先有规划再定位,甚至只有规划没有定位。提出这种目标的企业大学却很难如愿,因为他们不知道“最佳”的标准是什么。

美世界商学院执行院长吴玉立建议先定位。不仅要确定企业大学的主要服务对象、发展目标,还应该明晰企业大学所实施的培训形式。美世界商学院的定位非常清晰,即专注商业地产运营实践,三年之内使其在该领域成为湖南地区第一的企业大学。那么,“湖南第一”的标准是什么?拥有湖南地产行业数量最多、最全的专兼职讲师队伍、拥有最多的自主研发课程、最多的原创专业文章、粉丝最多的线下交流论坛。

基于平台思维运营企业大学

同仁堂健康(企业)大学校长王思齐这样形容自己建立的企业大学:“麻雀虽小,五脏俱全。”最初,他就制定了企业大学的发展计划,但有的业务主管通常会临时提出需求,大学也要不断地“接球”。由于业务繁忙,大学团队的每一个人都像“无敌铁金刚”,既能按照主轴去运作,也在不断锻炼应变能力。

颠覆传统的金字塔结构

企业大学究竟要“大”到什么程度?王思齐思考过这个问题。如果按照传统的金字塔结构,势必需要数百人来支撑运作。而同仁堂健康(企业)大学没有走寻常路。“我们大学的每一个人,都是一个平台。”王思齐强调,企业大学工作者必须能够掌握公司里有学问、经验和想法的同事,灵活安排分享时间。分享者与听众也不是老师和学生关系,而是进入一种互相分享的状态——每个人都有自己擅长与棘手的一面,各自取长补短的分享活动是大学重要的学习资源。同时,鼓励员工分享也能激发其上进心和荣誉感。身为学习者和分享者,是完全不同的体验。成为后者即意味着自己的专业能力得到了认可,将会得到极大的鼓励。

连接外部资源

同仁堂健康(企业)大学成立至今两年,依然在对企业大学的运营和战略上进行优化。最近,大学成立了青年智库。王思齐介绍,青年智库是指通过虚拟的方式,和高校里四十岁以下的博士建立联系,聘任他们作为企业大学的顾问。通过这些博士,大学可以建立很强的沟通与学习平台。大学内部的团队成员可以构建内部的虚拟知识网络;青年智库则可以与外部建立虚拟网络,并且在平台上激活资源的流动。

跨界经营需要培育理念

为了使企业大学的运营更加贴近业务需求,很多公司会任命业务部门高管为企业大学校长,是谓跨界经营。业务高管需要拥有丰富的专业经验,不过作为企业大学运营者,还是需要转化自己的工作理念与逻辑。

企业大学的主导者应当对培育有一套系统性的概念,最好具备一定的教育背景。当业务高管转型为企业大学校长时,既要懂经营,也要懂教育,做好跨界思维的转换。

逻辑思维架构和彼此认同的工作语言,更要有不断突破自我的自趋力。同时,根据员工的个人特点,让其做适合、想干、能干的事。在此基础上,强调团队成员的复合性,保证团队基因得到不断优化。

做“被需要”的企业大学

这是个最坏的时代,也是个最好的时代。相较以往,企业面临着更加错综复杂、模糊多变的发展环境,却也拥有了更好的发展机会和可能。包商银行在顺应变化的过程中,为了系统性解决转型中遇到的问题,于2012年成立培训学院,就是要通过企业大学的平台、培训的手段来助力变革。

作为培训学院的筹建者,包商银行培训学院总经理朱晓明始终强调:“企业大学是个后台部门,最大的功能就是支撑。就像保障部队之于战斗部队,以成就别人的价值为价值。”

做基础建构者和战略推动者

培训学院在成立第一年,更像是一个“盲目的执行者”,承接基础的培训事务工作,以项目设计生动、组织有序为目标。但这样的工作导向使培训学院逐渐成为培训事务专家,并不符合组建企业大学的初衷——助推包商银行的战略落地。

于是,求变成为培训学院发展的突破点。除了执行培训事务,更重要是弄清楚运营培训自身的执行逻辑。在将所有培训相关事项进行梳理之后,培训学院搭建了一所“房子”、画了一个“三角”。从战略规划及底层日常运维,建立包商银行的领导力、专业力和通用力体系,打造师资队伍,盘点外部资源,到规划、沉淀出具体运营流程,成为“基础建构者”,建立了自己的培训逻辑结构。

从某种程度上来说,运营一座企业大学,就像参加一场考试。平台运营与体系构建都是基础题,夯实好基础只能拿60分。解开与战略相关的难题,才能得80分甚至更高。朱晓明表示,为了更好地跟战略相结合,真正体现“战略助推者”的角色,培训学院开始主动承接一些项目,从更高一级的逻辑去分析和看待问题,提供系统性的解决方案,得到了企业高层和主要业务部门的高度认可。

做陪伴者、催化剂和酵母片

成功不是一蹴而就的。与其他企业大学一样,培训学院也在不断的试错中慢慢找寻属于自己独特的发展之道。陪伴者、催化剂和酵母片这三个定位,或许是培训学院对其角色最贴切的比喻。

理性看待企业大学在企业中的地位。朱晓明表示,“培训在一定程度上来讲是被动的,在别人需要时才会体现出价值。所以,培训学院的定位就是一个陪伴者,在陪伴的过程中,与业务部门、与企业建立感情,见证成长。”

在业务部门出现问题的时候,培训学院像催化剂一样为其提供助力,调节化学反应的速度,但不会参与其中,也就是“到位而不越位”。在执行战略的个别环节也许会出现“消化不良”,培训学院也会发挥“酵母片”的功能,在解决病症的同时帮助他们建立自身的消化能力。

以专业咨询顾问的标准求发展

在提及企业大学建设时,朱晓明表示,培训学院一直以专业咨询顾问的标准不断提升自身的专业能力来打造品牌影响力。目前,已经能够以较为专业的水准为企业内部提供咨询服务和整合性解决方案。

对于内部核心成员的能力要求,培训学院遵循“统一标准,但不千篇一律”。要有共同价值观,磨合过程中形成基础。

来源:人力资源报


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