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内部知识共享:打造个人知识IP

核心提示:知识共享时代,很多企业都在倡导员工内部分享,让一线的经验和理念能够得到转化并落地。但是,也遇到不少问题。例如,小A 是某互联网公司的业务能手,根据公司要求每月都会做主题分享,但是学员经常迟到、早退,没有课堂意识,抱怨分享的知识太碎……久而久之,小A就不再愿意分享了。那么,内部分享应该如何开展呢?

知识共享时代,很多企业都在倡导员工内部分享,让一线的经验和理念能够得到转化并落地。但是,也遇到不少问题。例如,小A 是某互联网公司的业务能手,根据公司要求每月都会做主题分享,但是学员经常迟到、早退,没有课堂意识,抱怨分享的知识太碎……久而久之,小A就不再愿意分享了。那么,内部分享应该如何开展呢?

内部分享获益多

降低运营成本

人类社会已由工业经济时代进入知识经济时代,知识已经成为企业的重要资源,不同于物质资源,知识在使用过程中,没有被消耗,作用随着传播和共享而不断增大,具有边际成本不变,边际收益递增的趋势,能起到降低企业运营成本的作用。企业推进内部知识共享,投入较少,收获很多。莲花公司的总裁库柏说过,“雇员之所以重要,并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识,而是因为他们彼此进行合作、共享知识”。

增强竞争力

企业在日常运营中积累了大量知识,这些知识是企业发展的基础,知识的储量越大,企业竞争力也越强,员工通过共享可以学习到真正有用的业务知识和技能。但是,这些知识有的以隐性的方式为某个或某些员工独自掌握,有的以显性的方式分散在企业内部环境中的某个角落。如果不对这些知识进行共享,就不能为整个企业所用,知识的价值将得不到充分的发挥。知识是企业发展的强力推进器,产品和服务创新是企业赢得竞争优势的关键,知识共享会加快创新的出现,是创新的重要前提。

有助于可持续发展

根据一项关于调查者对各自企业处理知识共享的看法的调查显示,有67%的人认为公司中有人能帮助自己把工作做得更好,但是39%的人不知道如何找到这些同事,更有60%的人由于彼此不知道别人在做什么而常常重复劳动;有51%的管理者由于未能有效利用员工的知识而做出了错误的决策。知识内部共享的效益在账面上可能无法准确反映或计算,有些能从利润率反映出来,有些从无形资产中体现出来。但是,共享的价值主要以无形效益的形式体现,能优化决策的制定,鼓励员工的创新,加快生产和业务的流程,提升工作的效率,改善了客户服务水平,增强了企业应对外部竞争的能力,这些将对企业产生更广泛和深远的影响。

企业内部知识分享的壁垒

虽然内部知识分享是大势所趋,但是总能听到培训负责人的诸多微辞。例如,难以激起分享者的热情;知识过于碎片化难以形成体系的分享内容;小范围传播难以聚集人气的受众群体等。这直接导致了许多内部分享项目虎头蛇尾或者半途夭折。但是,由于内部专家的经验是企业无形资产中最宝贵的部分,所以面对这些壁垒,更多考虑的应该是如何打破。

聚集人气

前期宣传做精

所有培训和经验分享的宣传都需要精心包装才能吸引更多的同事来主动学习。把每一次的分享会当作新产品发布会在内部推广,参与人数会好很多。所以,分享未动,宣传先行。并且进行多渠道的推广,互联网技术发达的现代社会,设计精美而又吸引眼球的手机海报必不可少,如果时间允许,分享会前一周开始的倒计时海报就可以设计出来了,海报的主题是否能够激发参与人员的好奇心也显得尤为重要。

选择合适的分享渠道

大中型企业员工数量多、特质分散,线上学习能够很大程度上避免时间和地域的冲突,同时还能增加员工学习的趣味性。线上渠道多种多样,以现在非常流行的直播为例,只要选择员工容易参与的时间点,配上好的前期宣传,员工的参与度就会很高,并且在直播的过程中也能有充分的互动。另外,微信群也是很好的线上分享渠道——在群里通过图文和语音的分享,能够多维度满足员工视觉、听觉需求,让课堂人气更足。

提高分享者意愿

随着市场竞争日益激烈,企业人才作为中流砥柱,负担日益加重,业务问题尚来不及一一处理,很多业务精英难有心思参与促进人才发展方面的工作。既然是业务精英,本身在企业内获得的薪资福利待遇就已经在众人之上,一小时几百元的分享报酬并不能打动他们。若想打动分享者,提高他们的意愿,还可以从游戏化的思维来考虑。

有奖竞赛

设置闯关环节或打擂赛,让分享者按顺序轮流开班,学员和上司同时给予评价。根据每位分享者的得分或蝉联分数榜冠军的次数,集中给予其高额奖励,而不是把奖金均分给参与分享的每个人,这对于分享者的积极性会有很大的提高。

众筹

要相信高手在民间,很多员工的能力只是未被充分发掘而已。因而,针对大量的、难度低的分享内容,可以广泛发出征集令或众筹入口,最大程度上通过全员智慧来完成,不需要拘泥于邀请某个业务精英或某个模块负责人。众筹知识的模式类似于“有奖征集”或“有奖设计”。前期,需调动全员参与“众筹”的积极性,这也不失为项目前期一个很好的铺垫宣传。在众筹结果推出,进入学习传播阶段时,就能因为前期的关注度而吸引更多的学员,让知识分享传播都起到更好的效果。

补充知识模块

我们难以要求分享者遵循体系进行系统的知识分享。业务精英们术业有专攻,并且愿意参与分享,这已难能可贵。组织方难以对分享者提出更多的要求,这就导致了分享的内容往往是碎片化的,学员无法构建完整的知识体系。要解决这个问题,组织方必须提前做好大量准备工作,充分了解和分析公司现有培训体系,明确需要通过内部分享来补充的知识模块,然后对分享内容提前做好搜集和排序,尽量按照需求去进行有目的的搜集,多搜集、早排序。而后,在实际开展内部分享时,组织方可以给学员更强的逻辑感和体系性。

为实现系统化的经验传承与人才培养,以萃取关键岗位最佳实践为底层技术,京东大学供应链学院探索出一套“盘活组织隐形资产,打造个体知识IP”的方法论。

描绘知识图谱

只有在有序的知识框架之下,才能为后续的知识取用与更新迭代打好基础,还能避免知识的重复输入。

切任务:知识的价值体现在是否能够帮助关键岗位完成典型任务。京东商城采销经理岗的典型任务可概括为一个关键词,“进销存”,基于“进销存”的任务逻辑,再进一步切分出若干典型任务,任务的切分逻辑应符合MECE原则,即“相互独立、完全穷尽”。

剖能力:在典型任务的基础下,剖析该岗位必须具备的能力有哪些?并最终以知识和技能的方式体现,其中知识模块的颗粒度大小,则依据适合的学习方式来切分。

理逻辑:由知识与技能构成的各项能力并不是独立存在的,它们之间的逻辑关系决定了学习相关知识与技能的顺序。例如:对于一个新晋采销经理而言,先学习营销推进与执行,并且在其熟练掌握了此技能后,再学习营销策略制定,这样的学习路径会让学习者感觉更加得心应手。

提炼组织经验

有了相对基础的知识框架,提炼组织经验的步骤为三点:找对人,配对组,引对路。

找对人:找对人要解决的问题是针对待开发的课程,到底谁适合来开发相应的业务实操课程?课程开发者应该具备什么样的特征?是管理层还是资深骨干?业务经验是否足够支撑课程开发?

配对组:找到合适的课程开发人选后,组建开发小组,围绕知识单元(即业务场景)开发课程。通常,一个课程开发小组以3个人为宜。人数过多会导致部分课题组成员参与度过低,人数过少又会导致思维局限,降低课程质量。此外,还需考虑到经验纬度、品类差异、男女搭配等因素。

引对路:以“课程开发工作坊”的形式,集中智慧进行课程共创,将这些业务骨干头脑中的经验变成课程,产出成果包含讲师手册、授课课件、实践案例、授课试题。

打造个体知识IP

针对采销经理岗位萃取并开发出的系列专业课程,面向内部所有对电商业务感兴趣的伙伴,每周以公开课形式面向全员开放报名,让课程传播起来。除线下分享渠道外,还要“打造个体知识IP”,借助内部直播平台,颠覆以颜值征服观众网红直播模式,转向以专业为王模式,凭借好口碑,俘获内部广大学员,打造专业知识IP 。

完善配套机制

将相应环节完善至讲师培训相关制度与课程管理制度中,“经验萃取技术”作为内训师必修课程,实现讲师认证的同时要求同步产出相应业务课程。以此达到既有课程产出,又有经验传承的目的。在课程管理制度中,融入课程评审环节,最终评审通过的课程融入到知识框架中,实现知识生产闭环。

来源:人力资源报


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