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如何做好企业人才梯队建设?

核心提示:一家企业若想长治久安,稳步发展,需要建立一支人才阶梯队伍,确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。那么,企业人才梯队应如何建设呢?

一家企业若想长治久安,稳步发展,需要建立一支人才阶梯队伍,确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。那么,企业人才梯队应如何建设呢?

一、构建人才梯队资源库

为解决人才缺口问题,应进行人才梯队建设,对管理岗位制定继任者计划,相关岗位制定储备人才计划,建立企业的人才梯队资源库;设计测评方法和工具,挑选有潜力的员工进行测评,使测评合格者进入人才梯队资源库,为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性地培养打好基础。

(一)制订人才继任计划

人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下,由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人 的行为;继任人选来自于两个方面:

企业内部选拔和外部招聘,继任候选人是作为本岗位的储备干部,并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下,结合企业人才发展与培养计划,给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会,使继任候选人得到更大的提升,从而具备担任更高职位的资质和能力。人才继任计划实施的直接结果是形成企业人才梯队,即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单,保证了企业人才队伍的连续性,满足企业业务持续发展的需求。

企业的人才梯队体系一般可以分为三种:

1、关键岗位人才梯队

指为关键岗位甄选继任候选人,并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位;哪些是关键岗位,需要通过评估后确定,关键岗位继任计划包括相关管理岗位,如:总裁、副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经理等、下属企业核心技术骨干等等。

2、管理岗位人才梯队

旨为管理岗位甄选继任候选人,并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。管理岗位继任计划包括:企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。

3、关键人才后备梯队

符合企业人才标准,发展潜力大的,还没有进入继任计划的人才,而制定的储备计划。包括管理岗位的人才及专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才,如:市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等,有针对性地进行培养,通过考评合格者予以正式任用。

(二)人才梯队资源库建设

1、人才梯队资源库分类

人才梯队资源库分为:关键岗位人才梯队资源库、管理岗位人才梯队资源库和储备人才梯队资源库。

2.  人才梯队资源库“容量”的确定

(1)关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为1:3,即一个岗位的继任候选人有三个候选人。

(2)储备人才梯队资源库“容量”

储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量,以1:3为参考,制定总需求与人才梯队的比率。

(特别说明:进入人才梯队资源库的人才不能成功当选为继任人时,经考评符合规定要求的,可以给予岗级的晋升,给予人才发展机会,同时避免“人盯人”的现象。)

二、候选人甄选

候选人甄选分为关键岗位继任候选人、管理岗位继任候选人甄选和储备人才候选人甄选,甄选优秀人才进入人才梯队资源库,并接受针对性的系统培养。

(一)管理岗位继任候选人甄选

1、提炼管理岗位的成功关键特质

高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的工作绩效不同于一般的员工。管理岗位的成功关键特质一般是指管理岗位任职者应具备的职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等,其中以核心能力为重点。管理岗位能力衡量标准如采用胜任力模型,而应该是以促使管理岗位任职人能够成功的关键特质为衡量标准。

2、设计继任岗位评估模型

完成成功关键特质提炼后,需要对每个继任岗位开发一套评估模型。根据管理岗位的定义和内涵,被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成:

(1)成功关键特质

成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等,又以核心能力为重点。

(2)任职资格要求

任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定。

(3)以往工作绩效

设定最低要求的工作业绩标准,评估继任候选人在最近2年的工作业绩。

(4)综合素质

综合素质包括职业能力类型、职业个性(气质、性格)、职业倾向(动机、兴趣、价值观)等组成,评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。

(二)储备人才候选人甄选

储备人才候选人甄选,关键是需要对每个目标岗位开发一套评估模型。评估模型一般由胜任力、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成。

1、胜任力模型构建

胜任力是目标岗位所需要的关键特质,所以在评估之前必须对每个目标岗位构建一套胜任力模型。如企业已经建立了岗位胜任力模型,则可以借鉴使用。

2、任职资格要求

按任职资格要求在岗位说明书和任职资格体系中规定,一般由专业知识、基本技能、工作经验组成。

3、以往工作绩效

设定最低要求的工作业绩标准,评估继任候选人在最近1-2年的工作业绩。

4、综合素质

综合素质包括职业能力类型、职业个性(气质、性格)、职业倾向(动机、兴趣、价值观)等组成,评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。

三、继任者选拔

建立人才梯队资源库后,人才继任计划的“入库”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。当目标岗位有人才需求时,可以从人才梯队资源库里选拔继任者,选拔成功的人才将成为继任者。

从人才梯队资源库中选拔继任者也是企业内部招聘的一种方式,选拔的方法和程序可以参考公司的内部招聘管理规定。

四、完善人才培养体系

根据继任计划/人才储备计划,结合个人的职业生涯发展目标,对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系,设计培养方法,制定培养管理制度,对他们进行针对性地培养,以达到人才梯队建设的目的。

进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后,公司根据目标岗位/通道层级对人才的需要,在资源库中选拔继任者,选拔成功者成为继任人而“出库”,选拔失败者淘汰“出库”。一批人才“出库”了,企业根据储备人才的需要,又会甄选一批人才“入库”,周而复始,不断为企业培养合格的继任人才。

人才梯队资源库候选人的培训需求与一般人员的培训需求差别很大,人才培养体系的完善重点在于培训需求分析和培养方法设计:

(一)资源库继任候选人培训需求分析

1、培训需求的特点

继任候选人的培训需求特点主要指分为二个阶段:

一是继任候选人培训: 指进入人才梯队资源库后,参加目标岗位继任者甄选前的培训,根据目标岗位的要求,规划该岗位所有候选人参加统一的培训课程;

二是岗前培训: 指成为目标岗位继任者后,等待就任目标岗位前的培训,根据新目标岗位的要求、个人的不足之处、组织需求等,规划继任者个性化的培训课程。

2、培训需求分析的特点

人才梯队培训需求分析分为三个部分:

继任岗位分析: 根据组织战略、组织管理和该岗位的工作特点,分析继任该岗位的继任者需要培训哪些课程。

继任候选人分析: 对继任候选人的能力、素质、态度等进行分析,找出候选人的共同点;根据继任岗位的培训需求,增加或减去继任候选人的共同点,按岗位规划候选人培训课程体系,每个岗位的继任候选人是统一的培训课程体系。

继任者分析: 通过甄选,确定继任者后,根据参与候选人测评的结果、继任候选人培训结果、新岗位上任前的需求,规划继任者个人的培训课程体系。

3.  培训需求分析的注意事项

在对人才梯队进行培训需求分析时,有两点很重要:

一是在对人才梯队进行培训需求分析时,是以人才梯队的目标岗位的要求为标准而进行分析的,同时也对组织需求和个人需求、及其它需求进行分析。

二是进入人才梯队资源库的人才在进入之前进行了各种测评,这些测评结果是培训需求分析的重要信息之一,分析这些信息有助于规划人才的个性化培训计划和培训课程。

(二)培养方法设计

仅靠几种简单的培训方法不能满足人才培养的要求,人才梯队资源库人才的培养方法应该多元化,特别提倡导师指导法和读书会等培训方法,不但可以提高培训效果,充分利用培训场地,灵活的培训/培养时间,同时也节省大量的培养经费。

五、建立人才梯队建设管理机制

人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程,与企业人力资源战略规划、人才招聘(包括内部招聘和外部招聘)、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。企业需要制定人才梯队建设管理制度,设立专门的管理机构,明确职责分工,规范人才梯队建设过程,确定人才梯队建设的工作内容和范围,通过有效管理,保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。增强企业各部门、各下属公司的人才培养意识,促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感,对各单位的人才培养工作进行考核,考核结果作为整体绩效考核成绩的一部分,并且作为单位负责人晋升、奖励、处罚的依据之一。

源:邦本企业管理俱乐部

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