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培训是“推优”还是“补拙”

核心提示:培训的实质是对学习过程的管理,即为保证员工和团体有效率地工作,对其工作、知识、技能、观点加以提高和丰富的过程。培训是一个提高员工能力的过程,其目的是适应组织需要。

培训即选拔?

小王所在的公司在行业里算是元老级的,人员也在逐年增长,但人变多了业绩却没有增长,老板与运营总监一合计,找到一位昂贵的海外培训师,对近30个顾问进行了一次从业务技巧到眼界能力的强化培训。而后培训师制定了一套看似非常具体的拔高训练,然后离开了,由运营总监来监督制度执行。每人每天三小时电话,每周业务推荐量翻三倍……但真正面对工作任务的时候,大家却发现要完成目标太难,但培训师早已离开,并且辅导是要另外收费的。

此后的半个月,不断有顾问在高强度的压力下离职,小王迫于业绩的压力找到老板提出自己的疑问:为什么不让那个培训师多待一段时间,实地辅导大家做业绩呢?老板则表示培训师讲的内容已经足够了,这次培训的目的不是要让所有人提高,毕竟销售行业人员流动性很大,现在只是制定一个目标,然后选出有能力自发提高的人。

培训是补短板?

小李所在部门一共有十名员工,其中有两名是年后跳槽入职的。除了新人入职培训之外,部门经理还安排了两名新人参加了一系列专业技能培训。小李对此颇有微词,找到部门经理表示自己也想参加培训。部门经理告诉小李:团队是一个整体,就像一只木桶是由若干木板组成,而决定木桶装多少水是由最短那一块木板决定的,安排两位新人参加培训就是想要补足短板。“木桶理论”的法则告诉管理者:一个企业就像是一个大的木桶,这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出,更取决于它的整体状况,取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。尤其是当市场竞争不断加剧,某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。因此,运用“木桶理论”分析主要矛盾,就是要解决培训内容上的“最短的木板”。因此,员工培训的重点应该是不断地找出并加长“最短的木板”。如果组成木桶的木板长短不一,那么要增大木桶的容量,要么同时加长每一块的木板,要么只加长最短的木板。相比之下第二种方法比第一种方法要经济得多。

回归培训的本质

培训的实质是对学习过程的管理,即为保证员工和团体有效率地工作,对其工作、知识、技能、观点加以提高和丰富的过程。培训是一个提高员工能力的过程,其目的是适应组织需要。

一方面是满足组织发展需要,另一个方面是满足员工发展需要。组织是主体,往往根据组织发展的需要设计和实施培训开发规划,因而培训开发的针对性强、实用性高。这种培训是组织所需要,但不一定受员工欢迎,只是迫于工作压力而接受,是不是自愿地、主动地、积极地去参与则不一定。员工有自己的思想,他们会结合自身情况考虑学习。如果在培训开发规划中考虑进员工个人发展因素,则可以增加培训开发的有效性。一般而言,企业培训开发的目的主要有以下两个。

1、提高员工能力

大多数企业认为培训开发是一项投资,更关注投资的直接回报。很多中小企业都只进行技术类和知识类培训,并且是感到迫切需要时才开展。毫无疑问,这个目的是培训开发的主要目的,但是要有前瞻性,及早地预测未来尤为重要。

培训不仅仅是为了提高下属的能力,同时也是一种人力资本投资,选择什么员工培训,实际上是向员工传递一种信号:公司会向什么样的人投资。培训优秀的员工,无疑向员工传达了一种信号:表现好的人会得到公司的重视,得到更多培训机会,有更快、更好的发展前景。所以,从这个意义上来说,部门领导会在培训的时候倾向选拔优秀员工。部门的任务完成得好不好,除了部门领导本身的原因,在下属方面,原因可能是多方面的,例如,下属的能力、价值观、工作态度、职业规划、团队意识等等。

2、转变员工工作态度

很多企业是在员工新进企业或是企业发生重大变革时才开展与态度相关的培训,这确实很有效,能及时引导员工产生企业期望的行为。但是,在日常工作中,与态度相关的培训常被忽视,在原先培训作用逐渐减弱的时候,企业却没有及时强化。很遗憾,这方面工作做得比较好的往往是针对销售人员的培训,但却很少引入到企业的其它部门。转变态度的培训同样重要,需要企业重视,才能保持培训的持续性和及时性。

诸多问题中,有的问题可以通过培训解决,有些则不能。如果他们的问题、不足无法通过培训解决,为什么还要培训?例如,有些人永远不会成为技术高手,但是他可能是一个销售天才。有些人面对复杂的逻辑分析一筹莫展,但却经常有些异想天开的创意。与其花费精力去培训一个做技术的人去做销售,倒不如在选择培训对象时慎重仔细。

确定培训对象的原则

对于一个公司来说,最具有价值的不是写字楼,不是机器,而是员工。而员工个人工作能力的高低直接决定了整个企业的总体实力。员工培训是企业人力资源资产增值的重要途径,也是使员工达到人岗匹配的重要一环。开展针对性强、目标明确、兼顾员工和企业双重利益的培训需要从不同角度筛选培训对象。

领导层角度

作为企业的领导层,应该对员工工作情况有所了解,找到员工的不足或短板,结合这些短板设计相应的培训项目。按照“木桶法则”,任何一个组织,可能面临一个共同的问题:构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。人非万能,每一个员工必然有其不足和缺点,管理层面对员工的短板的时候,应该理性对待,积极寻找解决的办法,人都是可塑的,如果管理层动员公司结合员工短板,有针对性地开展培训,必然会让公司这个“大木桶”盛下越来越多的利润。

员工个人需要角度

每个员工的职业发展规划不同,动机需求也有所差异,其对培训科目的需求点也会有所不同。每个员工都是相互独立的个体,人与人之间自然也是千差万别,有的员工想朝着技术方向发展,其对技术能力提高方面的科目关注点更多,而有的员工更想从事人际方面的工作,则其对人际沟通方便的关注会更多。

此外,不同阶段的员工其需求也会有所不同,就像生活中刚结婚的女人更关注家庭和睦,而刚生完孩子的女人更关注如何养育小孩儿一样,随着阶段的不同,需求也在不断变化。例如,沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一,在员工培训计划上,沃尔玛始终推行培训与个人发展相结合的方式。人力资源部会与每个新员工进行沟通,共同为他们制订职业生涯发展计划。员工的职业生涯发展计划一般由一个个具体的目标组成,最近目标就是接任自己上司的职位,以此为基础,提供相应的培训,使员工快速达到下一个目标。沃尔玛针对不同岗位和不同级别的员工有相应的培训计划,极大地提高了员工相关的技能。因此,企业应该结合不同阶段的不同需求点有针对性地设计培训科目。

组织发展与个人矛盾点角度

这个角度更多体现在实际工作与工作标准之间的差距上,企业应建立岗位任职资格模型或能力素质模型,使员工能够将自身工作情况与模型所需进行对比,从而从更加客观的视角发现不足,这些不足与短板是今后需要培训的科目。有机构曾为某国有烟草企业进行项目咨询,其人力资源部在收集员工培训需求后,发现员工会提出英语培训、速记培训、插花培训等等与工作本身相关性不是很大的一些培训需求,之所以会出现这种差异,主要是因为该企业缺少相应的任职资格模型,员工不清楚自己与标准之间的差距。

除此之外,该机构在帮某企业梳理员工职责中发现,该企业中有一名员工平时表现很好,企业也经常送其接受培训,但工作中还是会经常出现一些问题,对照帮其梳理后的岗位模型,发现其岗位所需的商务标书制作,该员工并不具备,这是其工作中经常出现问题的原因之一,之前接受的培训并不能很好的弥补这一不足点,造成员工对培训失望而没有积极性。团队老师建议对其进行标书写作的培训,实践证明其之后工作效率有所提高,且对培训也更认真对待。因此,企业应该将任职资格模型梳理清晰,明确员工工作中的短板与不足,针对不足有计划的进行培训。

来源:人力资源报


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