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“敲打”元老级员工

核心提示:敲打元老级员工是一项精细的管理活动,需要考虑多种因素,否则就会弄巧成拙,最终导致两败俱伤。

元老级员工是企业的重要资源和核心力量,往往在企业身居要位,具有较强的影响力和号召力。因为元老级员工的特殊身份,领导者在日常管理中给予适当照顾和一定恩惠是可以理解和接受的,但是这种照顾与恩惠不能是无原则、无底线的。

尤其是当元老级员工的言行举止违背了企业的规章制度、影响了企业的正常生产发展时,那么领导者就需要及时予以提醒,对其言行做出有效的制止和约束,使其回归到正常的轨道上来。

警示元老级员工是一项精细的管理活动,需要考虑多种因素,否则就会弄巧成拙,甚至导致两败俱伤。

“六何分析法”,又名“5W1H法”,即:从原因、事件、地点、对象、时间及方法等六个层面进行问题的分析与解决,为企业领导者及时、准确、高效地敲打元老级员工,做完整的流程论述和策略探索。

“Why”(何原因):出于公心,大胆敲

元老级员工的一个显著特征是“老”:老资格、老工龄,甚至有些老理念、老思维等。不可否认,有些元老级员工人老心不老,依然能够与时俱进、敢于创新,但也有一些元老级员工斗志消磨、因循守旧,躺在过去的军功章上睡大觉。

因而企业日常经营管理中,一些元老级员工不思进取,只图安安稳稳,当面对工作挑战时,因害怕失败而极力回避;当面对工作竞争时,因畏怯失利而尽量妥协。

此外,还有一些元老级员工因为个人利益未完全得到满足,在企业内部传播消极思想、散漫情绪,甚至仗着自己老资格,公然对抗领导,漠视新人,侵犯同事。

如同坏苹果法则一样,对于元老级员工违抗企业制度、损害企业利益、触犯企业形象、破坏企业团结的言行举止,领导者若不及时予以警示,则其会肆无忌惮、变本加厉,最终“劫持”领导,“踩踏”制度,“架空”管理,甚至危及企业整体发展。

在其位谋其政。领导者若对元老级员工的不良之举、非分之行不闻不问,则是一种失职行为和不作为状态。

在敲打元老级员工的原因非常明确的情况下,为了避免、杜绝元老级员工再犯错误、再度失职,领导者要敢于敲打,主动敲打,甚至甩起手腕使劲敲打,促使其改错归正、爱岗敬业、回归主流。

当然,要想师出有名,必须坚持一片公心、坚守一份职责,而非出于个人私心和偏见。只有在为了企业的发展、为了员工的利益,从全局的角度来对待时,领导者对元老级员工的敲打才能理直气壮、底气十足,才能让其心服口服、无可辩驳。


“What”(何原因):客观具体,准确敲

企业领导者在敲打元老级员工时,前提是敲打的事实要具体、过程要清楚、证据要确凿、目的要明了。元老级员工对企业的发展历程非常熟悉、对企业的规章制度熟稔、对领导人员的管理风格了如指掌,因此当面敲打时,必然备有防范、反击之策。

领导者若敲打元老级员工是一时兴起、毫无准备、漫无目的、随心所欲,则必然会丧失谈话主动权和管控权,导致事倍功半、适得其反。

同时,警示元老级员工时,如果事项模糊空洞,则会绵软乏力,隔靴搔痒;如果事项偏颇不公,则会打偏走斜,殃及无辜;如果事项夸大其辞,则会授人以柄,权威受损;如果事项上纲上线,则会鱼死网破,逼上梁山。

由此可见,领导者为何事、何目的敲打元老级员工,关系到敲打的成败与功效的高低。敲打元老级员工时,前提要以制度为框架,以事实为准绳,针对具体事项和问题,准确、客观,不夸大、不遮掩,不枉不纵。

首先,对具体事项要做调查准备,深入全面地搜集信息和证据,客观了解、研判问题,不做主观臆断,不信小道消息;

其次,要就事论事,对事不对人,一针见血地指出其问题与错误,不翻陈年老账,不全盘否定,不借题发挥;

再次,针对具体问题与错误时,要严肃、客观、公正地陈述利弊和得失,做到有理有据、有礼有节;

最后,敲打的目的是帮助、教育元老级员工,使其能够坚持正确的价值导向,回归到企业的主流,“惩前毖后,治病救人”。

“Where”(何地点):分清场合,择地敲

警示元老级员工,选择地方场合非常重要。不同的地点环境,所达到的敲打效果是千差万别的。在敲打他们时,要念其劳苦功高,照顾其自尊心,慎重选择场合地点,切忌不分场合环境,使其难堪,导致敲打结果不尽如人意。

因此,警示元老级员工,要依据其问题错误的严重程度,选择有助于维护其尊严、照顾其脸面的地方场景,使其放下戒备,更容易接受批评。同时,这也有利于双方相互的沟通陈述,避免因为敲打而产生意外的伤害。

在确定敲打的场合环境时,需要从元老级员工的问题性质和性格特征出发,做出有效分析、理性选择。

领导者要奉行“小的问题,小范围内敲;大的问题,公开地方敲;非原则性问题,非正式地方敲;原则性问题,正式地方敲;普通问题,暗示;恶劣问题,点名”。

当问题错误并非原则性的,且影响并不严重时,可以选择在办公室,进行一对一警示和批评;

当问题较为普通,并未给企业造成利益损害时,应当在非正式的地方进行暗示批评;

当问题触犯了原则,且性质恶劣时,应当在企业内部大会、办公信息系统等,进行点名的公开批评和警示,达到以儆效尤的目的。

但对于公开的、大范围内的批评,领导者要尽量避免,防止物极必反、背道而驰。

“Who”(何人物):差异对待,看人敲

元老级员工由于各自的性格、学历、经历及心理承受能力的千差万别,并且各自犯的错误、问题也迥异不同,领导者对其进行敲打时,需要考虑实施差异化的策略,万万不可千篇一律、一个模式。

因此,这就要求领导者针对他们的个性差异,看菜下碟,争取做到一人一个做法,从而提高敲打的效率和质量,防止反弹。

领导者怎么具体看人敲打呢?这需要依据元老级员工的特质,有针对性地实施。

对于明事理、有能力的,领导者不可长篇大论、没完没了,只需轻描淡写、点到为止,对方便会心领神会,从而自我纠错;

对于能力强,但有抵触心理的,需要注重方法,既要结合“闪电战”式的批评,使其被当头棒喝而自我觉醒,也需要实施“持久战”式的敲打,使其被渗透化解而主动诚服。

对于个别倚老卖老的,或软硬不吃,或暗中布雷,领导者警示这类员工时,就要精神抖擞地开展“阵地战”,既要避其锋芒,也要防止踩雷,然后搜集证据,公开正式地表明态度,不妥协、不让步。

当然,不论采取什么形式的敲打,目的在于有效传达敲打的意图和自己的态度,应避免为了无谓的争吵而筋疲力尽,伤了和气。

“When”(何时间):找准时机,及时敲

选择敲打时机的实质是对敲打流程的掌控。当领导者意欲对元老级员工进行敲打时,在时机选择上不可随意,流程把握上不可随性,程序实施上不可随便,而是需要找准时机,定位流程,相机敲打,方能达到预期效果。

领导者只有在依据其错误的言行举止基础上,才能做出在什么时间和流程上敲打的决策。因此,可以从事情的轻重缓急、流程顺序出发,找准时机、因势利导地进行及时敲打。

元老级员工不同于普通员工,对其敲打的时机选择上既要顾全大局,也要有人文关怀。

从流程层面来看

当面对的问题是持续性、常规性的,需要做到事前预防敲打,有备无患而不搞突击战术;

当面对的问题是突发性、紧急性的,需要做到事中立即敲打,正当其时而不可拖泥带水;

当面对的问题是已发生、可以挽救的,则需要做到事后总结批评,亡羊补牢而不能秋后算账。

从轻重缓急层面来看

若元老级员工犯下紧急、严重、明了的问题,领导者需要当场用力敲打,不可延误时机,否则会后患无穷;

若是轻度、缓和、复杂的问题,需要调查之后敲打,则不可急于求成,功亏一篑。

“How”(何方法):注重方法,高效敲

警示元老级员工,选择什么方法,将会直接决定其效果。企业的元老级员工见识过形形色色的领导风格,各种各样的管理方式,因此在面对敲打时,并不会像新员工一样唯命是从,也不会像老员工一样无所畏惧。

相反,当他们在面对敲打时,出于对企业的情感归属和个人前景的关心,更在乎领导者的风格理念和敲打方法。倘若领导者是简单以暴制暴式的批评,那么元老级员工则极有可能是针尖对麦芒,最后导致两不相让、不欢而散。

鉴于元老级员工的特质,领导者要善于领会其心理和思维,尊重其身份地位,从其内心的柔弱之处进行温和的敲打,消解其防备意识。

一方面领导者可以采取欲扬先抑的敲打法,以肯定的姿态、真诚的赞美,打开其心结,放松其心情,从而营造轻松、融洽的环境气氛,再言轻意重地指出其问题,达到高效敲打的目标。

另一方面,领导者要善于变批评为“陈述”,批评可能会过于粗暴,那么“陈述”则会稍显温和,也更易于被接受。当然,“陈述”的背后则是倾听,即:静听元老级员工的申辩,掌握其所犯错误的真正原因与意图,从而为敲打方法的选择提供有效的参考信息。

讲真!警示完元老级员工之后,并非就一劳永逸了,还要继续做好跟踪调查,静观后效。

对于积习难改者,领导者要有耐心和恒力,坚持长期观察与日常敲打相结合,尽量把他们的问题控制在一个限度之内,避免逐步恶化;

对于闻过必改者,领导者要有欣慰之情绪,并及时给予适当的肯定和鼓励,保障其继续朝好的方向发展,使其日臻改善。


文 | 李国强 董熙

来源 | 企业管理杂志(ID:qyglzz)

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