首页人力资源 培训发展 培训经理还在怒吼“臣妾做不到”?行动学习可治此“病”

培训经理还在怒吼“臣妾做不到”?行动学习可治此“病”

核心提示:对于每一个公司的培训经理来讲,年初丰满的培训计划、领导的期许和高额的培训预算,构成了一年中最幸福的时光。然而幸福的时光总是很短暂,随着培训计划的推进,几乎所有的培训经理都面临着一个难题,那就是总经理对培训效益的质问。你,真的准备好作答了吗?

对于每一个公司的培训经理来讲,年初丰满的培训计划、领导的期许和高额的培训预算,构成了一年中最幸福的时光。然而幸福的时光总是很短暂,随着培训计划的推进,几乎所有的培训经理都面临着一个难题,那就是总经理对培训效益的质问。你,真的准备好作答了吗?

案例

杨蓉是某民营企业的人力资源经理,典型的85后,说话直截了当,毫不含糊。当问及总经理追问培训效益的问题时,她异常愤怒:“谁都知道培训对业绩只是一个辅助作用,而且需要时间来转化,我们总经理却非要立竿见影要量化的业绩,根本就是乱弹琴,扯淡!”

她所在的企业主要从事建材生产,是典型的劳动密集型企业。其面临的最大问题就是工人素质不高,生产成本较高。尤其是近两年受房地产市场整体下行的影响,建材行业也不景气,成本控制就成了大问题。

“我们今年培训工作的重点就是降本增效,所以安排了不少课程,包括精益生产、员工职业化、班组管理、成本管理、绩效管理……都是围绕降本增效的。年初制定培训计划时,总经理还表示这些课程很有针对性,给的培训预算都比去年翻了一番。”

“现在5月份了,效果怎么样呢?”

“成本降了一些,但是离目标还很远,而且……”杨蓉顿了顿,愤愤地说道,“就降低的这点成本总经理也觉得不是培训的功劳,还是因为加大了惩罚力度的效果。”

不仅仅是总经理在抱怨,员工也在抱怨,“学的东西太理论,不适用,无法落地,耗费这些时间还不如多花点时间盯盯现场。”面对公司上下的不认可,杨蓉很是沮丧。“我能有什么办法呀?培训最多只能解决大家‘会不会’的问题,学了用不用,得大家去转化呀。而且还有‘愿不愿’的问题,就像精益生产,刚学的时候,有好几个班组都说要推,而且推的像模像样的,可是没过一个月就又回到老样子了。”

杨蓉犹豫了一下,“还有一个就是制度‘允不允许’的问题,比如绩效管理课程里面讲的考核办法就和我们现在的绩效制度不一样,制度不调整,培训了又能怎么样?培训又不是万能的?”

“想让培训解决所有问题,”杨蓉几乎咬牙切齿地说道,“臣妾做不到!”

分析

企业对培训的期望越来越高,都指望着通过培训带来实打实的效益,这让不少企业的培训部门都有一种心有余而力不足的感觉。

当与其他人力资源经理分享杨蓉的遭遇时,不少人对杨蓉的处境都有一种感同身受的感觉。

颇为玩味的是,当跟企业的总经理分享时,大家普遍觉得总经理的诉求很正常,花了公司那么多钱搞培训,我向你要结果,有什么问题?

这是一个很有意思的认知错位。试想一下,如果你是人力资源经理,公司总经理花了公司这么多钱,到底创造了多少可量化的业绩?你有答案吗?

一句“臣妾做不到”里面蕴含了多少人力资源经理对自己无能的无奈戏谑!而这也正点中了企业培训工作目前所面临的“死穴”——培训无法落地。

杨蓉在最后解释培训为什么不能产生业绩时,分别提到了“会不会、愿不愿、允不允许”三个问题,这正好对应了阻碍业绩达成的三大组织障碍。

“会不会”是技术性障碍,指人员的知识、技能、经验能不能支持业绩达成;“愿不愿”是适应性障碍,指人的心智模式层面是否愿意转变;“允不允许”是制度性障碍,就是期望表现出来的行为是否在制度上允许。通过这个模型,可以一目了然地看出传统培训的问题所在:针对的仅仅是“技术性障碍”,对“适应性障碍”和“制度性障碍”从未涉及。所以不能产生直接业绩也就理所当然。

“技术性障碍”让培训“学用脱节”

传统培训建立在一个最基本的假设基础上,业绩不理想是因为人的知识、技能或经验不足造成的,所以试图通过培训带来业绩提升。从这个逻辑来看,传统培训应该对技术性障碍是具有针对性的,但是通过前面的分析,我们了解到除了知识地图有一定效果外,其他脱离任务情境的各种培训,最终都会因为学用脱节,而让效果大打折扣。

“适应性障碍”让培训“知行不一”

适应性障碍源自人的心智模式,是无法通过培训解决的一个障碍。显然,无论你如何强化知识和技能,都无法解决学员“不愿意”的问题。这就像一个将下属视为竞争对手的经理,你即使让他学100遍授权技能,他也不会授权一样。即便你通过培训,最终让他意识到他的认知有问题,他也很难改变。这个世界上最远的距离就是从知到行的距离,如果没有挑战性难题的牵引,让一个人主动走出舒适区是一件非常困难的事,其最终结果往往是知行不一。

“制度性障碍”让培训“劳而无功”

培训更无法解决“制度性障碍”上“不允许”的问题,譬如一个以奖励个人绩效为主的组织,即使培训100遍团队协作也很难实现期望的协作。所以,当组织期望的行为与其制度相悖时,不对制度做变革,却期望通过培训来解决,其结果一定是劳而无功。

上文提到的“三大障碍”为什么是传统培训永远无法绕开的三座大山,其根本原因在于传统培训的基本逻辑存在谬误。

毋庸置疑,组织的一切有效行为都应该是为了持续绩效的产生,传统培训作为组织的一项活动,也不例外。仅从“能力和任务”两个要素来看,无论是什么样的人才发展手段,其目的都是为了将处在低能力、低挑战任务领域的人迁移到高能力、高挑战任务领域。

但几乎所有的传统培训都基于一个基本假设:一个人不能承担更具有挑战性的任务,是因为其能力不足,那么我们就先提升其能力,然后在他能力提升之后就自然可以承担更具有挑战性的任务了。所以,这条路径强调最多的就是“学以致用”。而事实上,从“三大障碍”模型可以知道,这恰恰是最难的,其结果往往却是“学用脱节、知行不一和劳而无功”,这真是莫大的讽刺。所以,传统培训的“学以致用”路径本质上就隐含着逻辑谬误。

这就像是开着汽车在地球上追着月亮跑,即便你加的油再多,跑得再快,跑出了从地球到月球的同等里程,也永远不可能跑到月球上一样。要破解培训不落地难题,我们必须转变范式,跳出传统培训的思路重新思考新的路径,而这个新路径就是行动学习。

行动学习“用以致学”的颠覆路径

既然培训的目的是为了让其承担高挑战任务,那么我们为什么不跳过传统环节,直接给他一个高挑战任务?

这并非无法实现。回想我们如何学会游泳的?一定不是站在岸上学完所有的动作技巧后再下水,而是在游泳中学习的游泳。教练在教会基本动作后,就让你下水了。当然免不了要呛几口水,但只有一边游一边学一边呛水,才能学会游泳。

可以说行动学习颠覆了传统培训模式的学习路径,其本质就是在战争中学习战争,在游泳中学习游泳,是一条“用以致学”的全新路径,可以全面破解传统培训遭遇的“三大障碍”。

再回到杨蓉的案例,既然“降本增效”是培训的目的,那可否直接从“降本增效”这个结果入手?当然可以!

围绕“降本增效难题”把相关人员组成行动学习小组,研究导致成本高的问题有哪些,以及问题背后的原因有哪些,并提出解决问题的对策,然后再推动方案落地。解决问题过程中如果遇到知识、技能不足导致的技术性障碍就组织针对性的培训学习;遇到制度性障碍,就反思管理系统的合理性,从中找到解决的方案,推进管理制度变革行动;遇到适应性障碍,让员工主动参与进来,通过集体反思,转变心智模式,更新行为并育成习惯,全面突破“三大障碍”。最终结果是,降本增效难题得以攻克,组织业绩得以提升,人员的行为和心智模式获得转变,个人和组织都得到学习与成长。

行动学习就是一种围绕难题攻克展开的全新学习模式,是组织解决问题应对挑战的全新范式。

试想一下,如果杨蓉采用行动学习的模式来推动降本增效会怎么样?还会因为老板质疑培训效益而被逼的手忙脚乱吗?还会感叹“臣妾做不到”吗?

来源:人力资源报


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