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员工对战略不清晰,HRBP怎么处理?

核心提示:战略是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划,是一种长远的规划,也是一种远大的目标,往往规划战略、制定战略、用于实现战略目标的时间是比较长的。

战略是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划,是一种长远的规划,也是一种远大的目标,往往规划战略、制定战略、用于实现战略目标的时间是比较长的。

在战略上经常会出现一些问题,比如

1.

公司上下对战略重点缺乏共识;

2.

虽然战略大方向已经明确,但具体实施路径尚不清,执行层对战略理解不够;

3.

日常管理行为不能支持战略落地等问题;

4.

执行者对如何实现指标感到茫然,对指标的达成没有信心……

面对这些战略问题,

HR怎么办?

正确认识清晰与不清晰的战略

1、战略自身不清晰

1)四种战略

VUCA时代,复杂多变的商业环境会让战略面临发展方向的不确定性和发展路径的不连续性的问题。发展方向不确定性是指“去哪儿”的问题,发展路径不连续性指的是“怎么去”的问题。

北京大学光华管理学院教授路江涌老师从“未来发展路径的不连续性”和“未来发展方向不确定性”这两个维度将战略分为:计划式战略、愿景式战略、涌现式战略,适应式战略。

(1)计划式战略

当未来发展方向的不确定和未来发展路径的不连续性都很低时,意味着未来的发展方向时确定的、未来发展路径是连续的,此时,规划发展战略是比较容易的,规划出来的发展战略也是比较清晰的,这种战略思维叫做“计划式战略”。

(2)愿景式战略

当未来发展的不确定性较低、未来发展路径的不连续性较高时,企业处于一种比较动荡的环境中,大体上可以判断发展的基本大方向,但是实现战略目标的阻力较大,此时,出现的战略是“愿景式战略”,带着企业朝着未来的目标进发,并利用远大的使命和愿景引导企业克服发展路径上的不连续性。

(3)涌现式战略

当未来发展的不确定性较高、未来发展路径的不连续性较低时,企业不知道该如何选择未来的方向,不知道往哪儿去时,这是就会出现“涌现式战略”,通过简单的规则激发复杂的集体行为,发挥着自下而上的组织活力。

(4)适应式战略

当未来发展的不确定性较高、未来发展路径的不连续性较高时,企业不知道该往哪儿、怎么去,这种情况下,企业会出现“适应式战略”,采取快速适应环境变化的措施,不断调整自己的发展方向。

这四种战略中,最清晰的是计划式战略,不存在明显的发展方向不确定和发展路径不连续,计划经济时代的国有企业就是采用这种战略思路,提前进行5~10年的战略规划,把企业的发展方向和战略路径确定下来。

在市场经济之下,商业环境瞬息万变,如此清晰的计划式战略几乎是不存在的。

2)四种战略的驱动力

适应式战略、愿景式战略、计划式战略、涌现式战略四种类型的环境条件不同,背后的驱动力也不同,从驱动力来自组织内部和外部、来自基层还是高层两个维度,可以将战略分为组织驱动、环境驱动、自上而下驱动、自下而上驱动四种。

解读为:

1.

适应式战略的驱动力是一线员工获取的外部环境的信息(用户和市场)

2.

愿景式战略的驱动力是企业家基于自己对外部环境的理解和设想出来的企业使命、愿景、价值观

3.

计划式战略的驱动力是企业高层对组织已有的发展基础和设定的发展目标的理解

4.

涌现式战略的驱动力是组织内部的基层员工

这四种战略的驱动力四要素中包括用户、市场、组织和产品,在员工和管理层对战略的没有达成共识时,HR可以利用下面的思考清单去帮助员工理清模糊的战略:

2、战略的认知不清晰

员工对战略的认知不清晰,很多时候是高层“宣讲的战略”和员工“行动的战略”之间的鸿沟,“宣讲的战略”是指公司以书面形式所表达的战略,这个战略往往是高层在公司内部反复宣讲。

员工“行动的战略”是指员工在工作中所要实现的战略,这种战略并没有明确的书面表达,往往隐含在公司企业文化和业务流程中,只有通过观察员工们的实际行为才可以看出来。

“宣讲的战略”和“行动的战略”往往不一致,而且实际上还存在看很大的差距。

WILA国际行动学习协会主席迈克尔**8226;马奎特教授在《行动学习》应用中,将复杂性的问题分为两种,一种是技术性问题,可以通过合理有效地获取和应用知识来线性的、逻辑性的解决这些问题;另一种是适应性问题,是指那些可能没有绝对答案的问题,适应性问题经常随着环境和时间的变化而变化,我们很难去定义和解决这些问题。

员工战略不清晰的问题,属于适应性问题,要想解决这类问题,有时需要作出一些让不舒服的调整——态度、工作习惯、基本假设和期待的改变。为了对适应性问题作出相应,人们需要通过探索问题的不同方案和寻求新的机会来放弃根深蒂固的习惯。

战略自身的不清晰在这个易变的时代是可以理解的,我们HR也无从改变。HR能改变的,只是让执行层对战略的认知更清晰。

执行层对战略的认识不够清晰,HR该怎么做?

1、推荐方式一:使用平衡计分卡实现实现上下一致,战略协同

每次推出战略目标时,都会出现战略在公司上下没有拉通、出现员工和高管对战略的认知没有统一、战略对于员工来说不够清晰的状况,也就是我们常见的高层管理者信誓旦旦地宣称实现这个目标,公司将脱胎换骨,取得突飞猛进地业绩,但是反观员工,员工却对战略的推行无动于衷,甚至冷嘲热讽一番。

哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰指出,使战略无法有效实施的四大障碍有:

1.

无法付诸行动的愿景与战略

2.

未能衔接部门、团队及个人目标的战略。

3.

未能衔接长短期资源分配的战略。

4.

战术性而非战略性的反馈

要想解决这些问题,实现上下一致,战略协同的效果,罗伯特·卡普兰教授认为:

实施战略之际,需要先行培训负责执行成略的人,使其参与其中。有些企业视战略为机密,只让高层管理者知道,这些人通过中央控制和指挥来实施战略。

尽管这是20世纪流行最久和使用最广的方式,但是在当今科技主导和客户导向的企业中,绝大多数管理者都已意识到,他们再也无法通过控制下属所有行动的方式来决定和贯彻实施某项成功的战略。

如果企业希望所有员工都为战略的实施做出贡献,就必须与员工分享分享平衡计分卡所体现的企业愿景和长期战略,并积极鼓励员工提出实现愿景和战略。也只有这样的反馈和建议,才能使员工和企业的前途结合在一起,鼓动员工成为战略制定和执行的一份子。

理想的状态是,企业中的每一个人,上至董事会成员,下至普通员工,都理解战略,并知道自己的行动是如何支持企业宏图的。平衡计分卡使这种上下协同梦想成真。

开发平衡计分卡应从管理团队着手。管理团队的建立和承诺,是实现平衡计分卡优势的基本条件。但是,这只不过是第一步而已,

要想最大限度地发挥平衡计分卡的优势,管理团队必须与整个企业及主要的外部利害关系人共同分享他们的愿景和战略。

平衡计分卡通过沟通战略并将战略与个人目标连结,使所有员工建立了共识并承担相应的责任。当所有员工了解了各自业务单位的目标以及实现这些目标的战略,一切的努力和行动方案也就都能配合必要的转型,而每个人也就能深切了解自己的行动如何对实现业务单位的目标做出贡献。

协调配合企业共同的愿景和方向,是一个庞大而复杂的流程。我们曾经见过一些企业在协调配合流程中涉及了5000多名员工。对于大型企业而言,仅靠一种方案或行动是不可能协调这么多人的,他们要运用多个相互联系的机制,才能把战略和平衡计分卡转变成局部的目标与衡量方法,成为个人和团队的优先任务。他们通常采用三种机制:

1)沟通与教育计划。实施战略的先决条件是,所有的员工、高层管理者和董事会成员都了解战略和实现战略目标的必要行动。

2)目标制定计划。一旦业务单位中的个人和团队已对战略有了基本理解,应该把高层的战略目标转化为个人和团队的目标。大多数企业使用的传统目标管理法与平衡计分卡的目标和指标连结起来。

3)与奖励制度挂钩。企业员工与战略的结合,最终必须通过实施奖金与奖励制度来驱动。企业必须谨慎地将激励机制与平衡计分卡挂钩,并且只有在沟通与教育计划到位之后方可实施。目前,许多企业已经从这种做法中受益。

2、推荐方式二:战略解码

制定战略后,需要经过分解、进行解码,让每个员工理解,并且去执行。所以战略解码是让执行层去理解战略并找到自己在战略中的位置的一个过程。

所有人都想做公司战略主航道相关的事情,他们都希望自己对公司有价值,所以解码就是让大家产生企业战略跟每个人都关联的共识。

很多企业的各层级员工的目标及绩效计划往往是空中阁楼,因为忽略了战略解码工作。因此,我们说“战略解码是战略执行的前提,战略解码的质量决定战略执行落地!”

华为是国内战略解码的先行者。战略解码团队包括了人力资源部门,战略规划团队,还有各个业务部门相应的团队。

华为战略解码以“价值创造决定价值分配”为原则,价值创造的逻辑很明显——帮助创造更多收入的行为,一定是价值创造行为,分解下去就是影响驱动因素的战略和行动计划。

要把战略里面所有的行动计划,都分解成相应的价值创造行为,或者我们叫运营驱动的因素,都有相应的KPI。这个KPI的集合就变成后面整个组织KPI的核心输入。

华为非常强调目标行动计划和组织KPI的挂钩,强调怎么把目标行动计划最后分解成组织的KPI。

设计这个KPI的集合,可以讲是华为整个战略解码团队最核心的工作,这个部分在华为叫做KPI的Pool,就是针对整个华为整个组织所有的考核指标集。

而把战略导出成KPI,有三步:

1、确战略方向及其运营定义

2、导出CSF,制定战略地图

3、导出战略KPI

在CSF可以明确导出KPI的情况下,直接导出战略KPI。

CSF不明确时,分析构成CSF的流程后用IPOOC方法导出CSF构成要素,根据CSF构成要素导出战略备选指标。

怎么导出CSF构成要素呢?华为内部使用的是IPOOC方法,从input、process、output、outcome四个维度对CSF展开。

CSF构成要素其实是颗粒更细的CSF,数量不宜过多,一个CSF最多不超过5个构成要素。找出CSF构成要素后,再导出战略备选指标。

KPI的考核指标每一年都要刷新。有战略的调整,有客户需求的变化,考核指标一定有变化。这个过程是比较艰难的,针对不同的部门、不同的组织,这个KPI的池子是战略解码团队每一年的重要工作。

面对员工对战略不清晰的问题,你是怎么做的?

作者:熊童子

来源:HR实名俱乐部

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