首页人力资源 招聘选拔 用人部门的招聘需求总是不切实际,怎么破?

用人部门的招聘需求总是不切实际,怎么破?

核心提示:如何引导或帮助用人部门将需求回归理性呢?关于思考解决这个问题前,有一个新词儿,叫:HR的陈列思维。简而言之,就是干这么几件事儿:组合搭配;顺序排列;灯光聚焦。求职候选人就像是商品一样,你怎么摆放这些求职者直接影响到用人部门的领导会不会录用他。

来 源 / ElementD招聘说(ID:findurjob)

招不到人的时候,可能会有两种原因:一是需求不理性;二是招聘技能不行。

如何引导或帮助用人部门将需求回归理性呢?

战术阶段

关于思考解决这个问题前,有一个新词儿,叫:HR的陈列思维。

不知道大家有没有了解过一个职业叫陈列师(Visual Merchandiser)?

说通俗一点,就是干这个的:

还有干这个:

简而言之,就是干这么几件事儿:

组合搭配;

顺序排列;

灯光聚焦。

有的朋友就会好奇了,这跟HR有什么关系,跟这题目有什么关系呢?

大家有没有想过一个问题,求职候选人就像是商品一样,用人部门的领导就是客户,你就是那个陈列师,你怎么摆放这些求职者直接影响到用人部门的领导会不会录用他。

❶ 组合搭配

不要把不同价位的简历胡乱摆在一起。

你看,你把阿里M4的员工和其他下一个档次的简历放在一起给用人部门看,显然就让前者鹤立鸡群了,用人部门怎么会对其他简历感兴趣呢?

就好比你把PRADA的包放到稻草人的专卖店里去展示一样,一下子店里就没有销量了,一眼就看上PRADA,然后一问价格就再见。

所以,应该把比较合适的简历分几批给用人部门的领导看,里面呢,还要掺一些沙子进去,就是那些跟岗位搭了一点边但是不符合岗位设定的简历,然后那些正合适的简历就能够被用人部门的领导一眼选出来。 再画个图给大家看看。

请问是情况A的红色圆片更显眼呢,还是B种情况红色圆片更显眼呢?

❷ 顺序排列

大家都看过《我是歌手》这个节目吧,每次歌手抽签的时候大家都很紧张,都怕抽到了1号,第一个出场就完蛋了。

为什么会这样呢,因为在1号出场的时候,评委们打分都是很保守的,因为没有标准,一般都是往低打,可以给后面的选手留足空间。

所以,最适合岗位的人,不要出现在简历排序的第一个,也不要出现在面试排序的第一个,容易死的不明不白。放在简历的第一个容易让用人部门领导觉得这批人都不怎么样,放在面试的第一个,好么,等所有候选人都面完了,早就忘了对第一个人是什么评价,当然也不会贸然录用了。那放在什么位置好呢?最后第二第三个,方便用人部门领导做总结。

❸ 灯光聚焦

有的HR懒懒的,就把原版简历给了用人部门领导。

用人部门领导看简历看了半天也没找到关键词,常常就把关键词给漏掉了,那么一个优秀的人才可能就错过了。

HR应该怎么办呢?

把不影响简历全局,不重要,而又长得难看的简历部分去掉,比如兴趣爱好写了好几百字的那种简历。在简历上把关键字圈出来。而且不光要把硬实力圈出来,那些能察觉到的软实力,也要标出来,以防用人部门领导看不懂,还可以用铅笔写上几个字的说明。如果和用人部门领导一起面试,在面试当中要起到缓冲矛盾,调和气氛和引导用人部门领导关注求职者优点的作用,切忌和用人部门领导一起横眉冷对,像寡了三年一样摆张臭脸,那就是搞不清楚自身定位了。

这种标出重点,引导注意力的做法,是不是和商店里的灯光作用是一样的呢?

实操阶段

JD 只是JD,需求还是要聊

有很多公司的JD都是套的模板,和他们真实的需求相去甚远。

有图为证:

◎ 怎么聊?

自己研究角色做出画像

和行业内专家聊

和团队内类似的角色聊

和候选人聊(找完全符合要求的,暂不考虑价格)

和上述这帮人聊完之后,你基本已经对业务懂了7成,这个时候再去和业务沟通。

◎ 和业务沟通

为什么不建议一开始的时候就和业务沟通?当你手上的信息量和对方不对等的时候,根本无法沟通,更无法引导对方。你只能被牵着鼻子走,让你在后期招人的时候痛苦不堪还毫无成效。业务甚至会觉得:你hr完全不懂业务还跑来叽叽歪歪简直是浪费我时间。

相反的,在一开始能收集足够的情报之后,你知道分寸,能够去和业务聊那些需要是必须的,哪些并非必须但会提高价格。这类需求需要和用人部门去协商,逻辑如下:你真的需要这样的技能/要求吗?这样的人我可以给你,但是你要知道需要付出更多的钱。如果钱可以到位,我给你找。如果钱不能到位,你就要想想是否可以取消掉一些需求。

在这个时候,即使你在和业务讨价还价,但是业务却是能聆听你尊重你的。因为你懂业务,你在解决问题。

◎ 摸清楚当前真实痛点,排优先级

◎ 驳回不合理要求

通过上述的沟通之后,基本就能摸清楚业务的真实痛点:也许JD中的2468项是必须的,13579项都可以砍掉。

这一步完成之后,基本你的准备工作就已经完成了。

下面进入搜索,初面阶段后,你手上也许已经有几个候选人了。

接下来咱们来到推荐环节:

推荐初期

推荐顺序

别推太好(再好的人,在第一个也容易挂掉,在此前几个同行已然论述,我就不赘述)

别推太差(推得太差,固然能管理期望,但是也有可能玩儿掰:业务会想你收集需求半天就给我推个这?你玩儿呢!不利于和业务建立信赖)

对比(之前在外资做招聘,把要求大部分为3个维度:经验、学历、英文)

然后我画了这个图描述一下我面临的情况

全挂之后,邀请全部符合要求的候选人来面试

当你推荐的你认为合适的候选人都挂了之后,邀请全部符合的候选人来面试,这些候选人会告诉业务经理他们的需求在市场上真的值多少钱

猎头

论证上面观点

通过上述的一系列工作之后得出一条结论:不是找不到人,是你的价格请不到人。

推荐中后期

数据支撑

面试多少人,

进入二面多少人

符合要求多少人

价格无法offer多少人

结论

拆分

如果一个人的期望无法匹配尝试把他拆分成两个人

改需求

加价

降需求

如果上述行为依然无法解决,那我们可能要以终为始再来研究下职位本身:

二次需求调研

是否真的要招?

有的直线经理为了留着HC,一直要求招,但是却消极应对面试;

有的直线经理见候选人是为了看外部的情况;

其他原因

升级

让你的领导知道这件事情,并将上述过程做陈述帮助他了解全局

如果一个职位招了半年都没有招到,这个职位是否还有存在的必要性?

领导出面,解决更便利。

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