首页人力资源 动态分析 尤里奇最新发布:HRBP进入2.0时代

尤里奇最新发布:HRBP进入2.0时代

核心提示:1997年,《人力资源实务》一书出版,从扮演角色与组织产出的角度定义了人力资源业务伙伴。20年过去,技术领域经历了重大变革,HR领域也发生了巨大变化,加上商业热点问题使人力资源成为关注焦点,所以人力资源需要不断升级以做出响应,因此对HRBP 2.0 的定义十分必要。

1997年,我出版了《人力资源实务》(Human Resource Champions)一书,从扮演角色与组织产出的角度定义了人力资源业务伙伴。

但近年来,常常有人将 1997 年HRBP 1.0 模型与当前(2018 年)的业务需求进行比较,这就好比要求翻盖手机实现当今智能手机的各项功能,以此来批判人力资源的逻辑与观念并未得到相应的发展。

这 20 年里,技术领域经历了重大变革,HR领域也同样发生了巨大变化。

加上商业热点问题使人力资源成为关注的焦点,所以人力资源需要不断升级以做出响应,因此对HRBP 2.0 的定义十分必要。

HRBP的概念也从扮演角色与组织产出演化成为:HR 如何通过个体人才管理、整个组织中的领导力开发、以及组织能力的构建为员工、组织、客户、投资者及社群传递价值,这样一整套的逻辑。

接下来要强调的 13 项核心要点,来源于我和我的伙伴过去的实践、思考与研究,是HRBP的颠覆和进化。

随着这些核心要点的发展,也正是从事人力资源的绝佳时机!

➤1.HR 附加值:

HR 为组织交付怎样的价值?

HR 交付价值的类型已由卓越运营的效率演化为战略性与“由外而内”(outside-in)的人力资源。

➤2.HR 情境:

形成 HR 以业务为核心的情境因素是哪些?

HR 不仅仅是人力资源,而更关乎业务,需要正视并认同:

情境:当前所面临的变革(阶梯性趋势:社会、技术、经济、政治、环境与人口);

持续加快的变革步伐(VUCA);

个性化以及在工作信仰/目的、从属于社群、持续发展等方面的个体需求。

➤3.HR 利益相关方:

HR 为谁服务?

HR 的“客户”是谁?

HR 利益相关方已由内部(雇员、直线经理、组织)演化为外部(客 户、投资方、社群)。

➤4.HR 产出——人才:

HR 如何促进员工生产力与员工体验(幸福感)?

提升人才(人员、经验、劳动力)通过:

胜任能力(进入、离开及整个组织中的人员);

承诺(员工价值主张、员工情感);

贡献(意义、目标)。

➤5.HR 产出——组织:

HR 如何打造更具竞争力的组织?

相对于个体人才,组织对业务结果带来的影响有 4 倍之多!组织领域的思考按照以下路径得以演进:

形态(角色、再造、精简);

一致性/体系(STAR、麦肯锡 7S 框架,Health);

能力(擅长并以何著称);

生态系统能力(于生态系统<而非仅在组织>内构建能力)。

➤6.HR 产出——领导力:

HR 如何在整个组织中打造领导力?

领导力及对领导力的理解如此演进:

从领导者(个体)到领导力(集体);

从内部到外部(领导力品牌);

领导力密码 1.0 到 2.0(如协调矛盾、严控风险等新兴胜任能力)。

➤7.HR 战略:

HR 部门的战略是什么?

HR 职能/部门的战略需要回答以下三个问题:

我们是谁(伙伴、联盟、专家);

我们交付什么(人才、领导力、组织);

我们为何存在(通过对情境的相应或服务利益相关方来创造价值)。

➤8.HR 组织:

如何组建 HR 部门?

HR 部门的结构应当建立在以下三项原则之上:

1. 将 HR 基本/事务性工作(更多的与技术融合)与战略性工作(由HR 专业工作者与直线经理交付)进行区分;

2. HR 组织应当与业务战略与组织本身相匹配:

单一业务——职能性HR;

复杂业务——去中心化的HR;

多样化/联盟业务战略与矩阵式架构——作为专业服务的HR(COE 专家中心,共享服务,嵌入式 HR);

3. 多数大型公司实行矩阵式或多样化/联盟战略与组织架构,因此HR 应当以组织内专业公司的形式运营。

➤9.HR 实践:

HR 如何设计与交付 HR 实践?

HR 实践广泛存在于人员、绩效、信息及工作之间,HR 实践的标准是:

提供完整的 HR 解决方案而非孤立的 HR 实践;

与内部-组织战略、外部-客户与投资方相一致;

开创性的寻找设计与交付的全新方式;

使 HR 解决方案简单且易于应用。

➤10.HR 胜任力:

哪些是 HR 专业人员必要的技能?

HR 专业人员所需的胜任能力在过去 30 年中不断发展,作为回应, 在这段时间内,HR 专业人员也显著的提升了自身的胜任能力。但除去胜任能力本身,还应更关注 HR 胜任能力与以下期望结果之间的匹配:

个体效能:可信赖的行动派;

利益相关方价值:战略定位者、业务结果、矛盾疏导者。

➤11.HR 技术(数字化):

HR 如何使用技术利用数字信息?

在数字时代 HR 扮演两种角色:

1. 助力数字业务战略的制定;

2. 应用数字信息技术以更好的交付服务。

HR 数字工作的四个阶段为:

效率(更好的完成 HR 工作);

创新(成为更优秀的 HR 管理者);

信息(获取观点与创意);

连接(人与人的连接)。

➤12.HR 信息/分析:

我们如何定义人力分析?

人力分析通过获取与使用信息以促进 HR 的价值创造,这项工作的演化分为以下四个阶段:

记分卡(HR 活动);

洞见(通用数据);

干预(特定行为);

影响(业务结果)。

➤13.HR 工作风格:

HR 专业人员如何与 HR 部门及组织中的其他成员共事?

由于HR的架构与分派角色与责任相关,HR专业人员需要与HR部门内部及外部的每一个人建立关系,这些关系包括:

分享共同的目标;

尊重彼此差异;

管理、接纳与连接;

展现对他人的同理心与关心;

分享经验;

共同成长。

以上尤里奇总结的13个关键维度,为HRBP工作的开展指明了方向。

作 者丨尤里奇

译丨杨冬,汉能全球人力资源总部OD高级经理,南开大学MBA,获授权翻译

来源| 环球人力资源智库

版权与免责声明

(1)凡本网注明“来源:CFW服装经理人”的所有文章,版权均属CFW服装经理人所有,转载请注明“来源:CFW服装经理人” 以及“作者姓名”,不得对本网站内容原意进行曲解、修改,违者,本网将追究相关法律责任。

(2)凡本网站注明“来源:xxx(非CFW服装经理人)”的稿件,均转载自其它媒体、网站与机构,其转载目的在于传递更多信息,并不代表本网站赞同其观点和对其真实性负责,请读者仅作参考,并请自行核实相关内容。

企业招聘

HRBP8K-15K

杭州 ·温州电兔电子商务有限公司

服装设计师(高定时装)6K-8K

上海 ·上海慕裁服饰有限公司

HRBP4K-6K

株洲 ·湖南瓯利德百货有限公司

HRBP/人事主管6K-10K

广州 ·广东路卡服装集团有限公司

HRBP7K-12K

杭州 ·杭州清森电子商务有限公司

版权所有© 2002-2020 CFW时尚All Rights Reserved 互联网经营许可证: 浙B2-20110369

时尚APP

时尚小程序