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别再纠结怎么办了 方法论在这里

核心提示:有公司HR抱怨:“我们人手不够,天天加班加点,而人力资源部就是不肯多招些人,这样下去完不成年度任务都是HR的错!”而老板却不同意招人,认为人员足够,工资成本太高,要考虑减少编制,提高效率!”这样的问题可能不是个例。对此,HR该如何平衡减员增效,想实现增效的目标又该怎么做?

“我们要考虑减少编制,提高效率”

有公司HR抱怨:“我们人手不够,天天加班加点,而人力资源部就是不肯多招些人,这样下去完不成年度任务都是HR的错!”而老板却不同意招人,认为人员足够,并说:“我们人员太多了,有人在那里聊天,有人在网页闲逛,工资成本太高,要考虑减少编制,提高效率!”这样的问题可能不是个例。对此,HR该如何平衡减员增效,想实现增效的目标又该怎么做?

回答三个问题

减员能不能带来增效

减员是手段和措施,增效是目的和结果。减员并不一定带来增效,减员后是增效还是减效,要看这两者能不能有机结合,以及管理要求与流程、方法、技术等一些其他因素的支持与配合。

比如,某生产车间岗位员工的工作效率是每小时生产10件产品,每天工作8小时,每天生产80件产品,每月工作22天,每月生产1760件商品。这个效率受生产工艺和设备的影响是个相对确定的数字。生产计划要求该车间每月生产176000件商品,那么工人的配置应该是100人。在其他条件不变的情况下,老板说要减员增效,100人要减到80人。想象一下结果会怎么样?

减员与增效绝不是因果关系,办事慢、效率低的原因多种多样,有时候是因为流程冗余,有时候是因为技术落后,有时候是因为设备陈旧,有时候是因为组织机构的设计和文化因素。在搞不清楚原因的情况下盲目减员,不但不会增加效率,反而可能减少效益。

到底需要多少人联动

减员增效是一件非常系统的工程,这需要全公司上下所有人联动。在老板层面,首先要有基本的科学管理理念,不可以随意拍脑袋做决策,不可以一刀切。在业务部门层面,要想办法让他们支持和配合公司减员增效的决定。在全体员工的层面,要让大家理解公司关于减员增效的决定。在人力资源部层面,要有能够科学测算定岗定编的机制和人才。这需要发动公司全员在这件事上的主观能动性,还需要一定的奖励支持,比如合理化建议的奖励、减员之后薪酬的增长、年底奖金的增加、职等或职级的晋升等。

HR该怎么办

减人,可以减少成本的绝对数,却不一定能带来利润增长的相对数。因为盲目的减人很可能会因为一系列负面效应带来销售额的下降。减人之前,一定要事先做好调研和准备。野蛮的减员增效,往往带来更多的是负面效果。减员不是目的,增效才是目的,为了增效,在减员之前,务必三思而后行。另外,要解决这个问题,还要做好公司的岗位管理、测算公司的岗位编制,并与人力资源管理的其他模块一起联动。

看个例子

以工作定价推动减员增效

某糖酒类传媒公司以期刊、行业网站为主要载体,开展业务的运营。面对着电子媒介的兴起和自媒体的冲击,公司业务下滑明显。在寻求转型再创业机会的同时,公司必须先做好减员增效工作,以期渡过难关。但是公司长期以来并非市场化运作,人员关系错综复杂,很难通过待岗、辞退等方式进行直接的减员。好在公司期刊编排业务的性质比较特殊,每个月总的工作量是基本平衡的,工作内容也相差不大,而且很多工作都有市场价值可以参考,因此公司决定对出版部门采用工作定价方式,严格控制薪酬总额,同时提高个别真正出活的骨干的收入,迫使部分出工不出力的人员主动离职。

工作的定价步骤大体如下:首先是将期刊发行的月度成本均价进行统计分析,去除印制、发行等成本后便是期刊编排的人工成本。再将管理人员的工资和编排人员的基本工资去掉,余额便是可用于工资定价的总额。其次是对期刊编排的所有工作进行拆分,拆分到具体的工作任务,诸如撰稿、拍摄、排版等,并根据工作任务的重要程度、难易程度进行排序和工作量的测算。

再次就是对各项工作任务进行定价。先根据总任务量及工资总额,计算单个任务的平均价。然后在均价基础上,根据工作任务排序,及参考市场价值中各项任务的价格差,分别核定不同工作任务的基础单价。并根据基础单价按照任务的差异、完成质量等给出具体的实施单价。

工作定价法的实行,使单位中原有的冗余人员没有了浑水摸鱼的空间,你要么努力工作,要么只拿基本工资。另外所有工作任务的付费均以是否被采用为前提,因此对工作质量的提升也起到了很好的促进作用。

减员增效是个复杂的问题,需要企业根据自身情况制订相应的方法。在众多优秀的企业中,华为的增量绩效管理是很有参考价值的,来看看它们具体是怎么做的?

由工资倒推任务

很多企业做预算的时候,总是给下面的人安排任务,这等于“逼着”他去做。

华为的做法则截然相反。它就一个规定:首先给他一个工资包,他拿多少工资,按比例倒推他的任务。比如:给他500万元的工资包,他拿的工资是30万元,那么他必然为这30万元去想办法完成绩效。

企业最核心的管理问题是,一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来,最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资,可以倒逼他的能力增长。

企业要考虑员工怎么活下去,要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花,这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢?低工资的人很多,但每个人都没事干,员工一天到晚有时间却没钱。

所以在华为,强制规定必须给核心员工加工资,从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务,给前20名的员工加20%工资,中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%,再增加10%比例的员工。此外,即使部门做得再差,也要涨工资,不过可以减人。

很多企业经常犯一个错误:部门绩效越差,就越不给员工涨工资。如果工资不涨,优秀员工肯定要走,剩下的都是比较差的。对于中小企业而言,不能像华为一样每个员工工资都很高,但你可以让核心员工工资高。在这种情况下,核心产出职位的薪酬要增加成为必然。总之,要留住核心员工,给少数优秀的员工涨工资,来倒推你的任务,这就是增量绩效管理。

提高人均毛利

很多员工不会为了销售收入的提升而努力,所以一定要有毛利,这个数基本上在30倍到100倍。

华为首先将毛利分成六个包:研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”,让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。

任何一个企业,人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元,是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元,60%即21万元是人工成本,还有35%是业务费用,15%是净利润。目前,在北上广深一线城市,如果说企业里的员工,一个月拿不到8000元薪资,大家就没法生活。

华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标,是源于华为规定,员工必须拿到28万元的固定工资。这个问题对于中小企业同样适用,一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长,决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去,一定会成为大企业的黄埔军校,掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。

减人也要增效

一个企业最好的状态是,让一个人干很多事,不养闲人。比如:四个人的活儿,由两个人来干,能拿3倍的工资。这就涉及一个问题:要减人增效,这是绩效管理首要的目标。所以,华为人力资源部经常定招聘需求的时候,第一是一定要搞明白为什么要招这个人?第二是他独特的贡献是什么?第三是能不能把这个岗位给别人做,给别人加点工资?

这是什么逻辑呢?其实问题也很简单:优秀的员工晚上都会加班,招一个月薪3000元的员工,每年的人工成本是8万元,这还不如给核心人员加2000元的工资,他晚上还会加班干。所以,精简人员很有必要。

在华为,一个部门经理只能干三年,第一年的任务就是精简人员,将很多岗位合并。

比如,如何让产出岗位增效?对于产出岗位,最好不要让他“升官”,而是要“发财”,要对产出职位“去行政化”。也就是说,企业一定要提升产出职位的级别,让他们只干产出的事情,但是可以享受总裁级的待遇。

总之,对于产出岗位,一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀人员,要拿出20%的收入对他们进行增量激励。

任康磊 福乐维

来源:《人力资源报》


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