首页人力资源 招聘选拔 HR,你该这样快速培养自己的识人能力!

HR,你该这样快速培养自己的识人能力!

核心提示:无论工作还是生活,最怕:把时间和精力浪费在不合适的人身上。找人之前,懂得怎么识人才是关键;用人之前,会识人是前提。

三者之间的逻辑关系:

无论工作还是生活,最怕:把时间和精力浪费在不合适的人身上。

找人之前,懂得怎么识人才是关键;用人之前,会识人是前提。

可见,识人能力是串接找人、用人的枢纽。

· 识人是微观的,面对每一个候选人,一个个的做深度访谈;

· 用人是宏观的,全流程思维,从洞察业务发展主要矛盾、到组织和团队能力短板补齐与强化、再到关键人才配置与聘用,是需要提供全流程的解决方案,这个对战略思维能力有要求。

· 找人是最基础的技巧性的操作,理解需求、设定关键词,多渠道,进行持续的关联组合搜寻。

识人能力的定义与理解:

识人是一种能力,识人能力:要能观察出每一种能力对应经历的行为表现。

能力不同于知识,知识可以快速学习和掌握,但能力的养成是必须通过相应的实践经历才能养成,因为行为矫正不易,每一种能力从无到有,从差到优,都意味着行为的重塑,能力可以培养和发展,但需要时间去实践经历,所以人才培养,训战结合是最有效的途径。

能力评估有两个维度:有无、以及程度高低

一个人有没有相应的能力,首先看看他的个人生涯(求学、职业、生活)中有没有匹配对应的经历。

人一旦积累出某一种能力,在一定时期内,对应的行为表现是稳定的,遇到相应的场景就会经常习惯性表露,只是这种能力的程度有高低。比如我们最常见的沟通能力,我们通过问答的方式去观察这个行为表现,如果一个人连基本的问题理解力都搞不清楚,答非所问,那么这种很差的沟通力,是长时间存在的。

又比如说,一个人从来没有写过文章、ppt,没有这种经历,您要评估他的写作能力,那么很明显是没有这种能力的。

能力评估的价值过去的具体业绩事件中的行为为什么能预测未来的业绩表现呢?

岗位业绩表现优秀的人,能力是相同,绩效差劣的人,能力却各有不同。

这是因为戴维。麦克利兰提出了冰山模型,即岗位胜任力模型。这个研究成果,证实了相同岗位业绩表现优秀的人,都有共同的能力模型,这个模型成冰山形状,冰上以上的知识、技能会影响岗位业绩表现优劣,但不是决定因素,因为短期可以通过培训来改变提升;冰山以下的软性能力才是最关键的因素,这个一定时期内很难改变。所以知识、技能相差不是很大的时候,选拔人才的关键是冰山以下的软性能力。

正是有了冰山模型,麦克利兰在此基础上提出了行为面试法,关注人选过去的具体业绩事件中的行为表现,来识别相应行为对应的能力,是否符合面试岗位的各项能力的要求,有没有这种能力,程度是否符合。因为能力一旦养成,行为表现是稳定的。

识人能力的基础保障:结构化访谈提纲设计

结构化访谈提纲设计的主要目的,就是来保障我们的识人能力,我们是要往通用的高潜力模型上靠,不同企业、相同岗位胜任力模型各不同,但高潜力模型可以覆盖他们的共同点,并且支撑从A到B遇到的各种挑战。

有了结构化访谈提纲设计,我们可以让面试官从0分提到30-40分,但识人能力,也需要大量的实践经历,识人高手,需要阅人无数。

结构化访谈提纲设计的其他两大目的:

1、发展我们的能力:学习力、洞察力、沟通力。

2、先发影响候选人,建立专业影响力,赢得信赖。

为什么列访谈提纲设计可以训练我们的学习力、洞察力、沟通力?

学习力:每一个候选人的职业履历对应的企业业务发展阶段,个人成长经历、业绩表现都是可以用来学习和思考的。

洞察力:看到一个个候选人的履历的时候,能否洞察其关键的职业经历主要细节:

如80年出身,99年本科毕业,这个细节您洞察到了吗?

2000年加入A公司担任营销总监,到2006年离开,这公司业绩呈断崖式下跌,您为什么还要找他去胜任你们公司的营销总监?

在一个公司工作5年,有5次轮岗,每次轮岗7-9个月,这背后又有什么故事?

人是很渺小的,宏观经济环境与企业生命周期对人的影响是非常大。

我2003年大学本科毕业,当时中国经济全部是出口制造拉动,我的同学毕业后全部是去制造行业、汽车、家电,那个时候科龙、长虹、美的、创维大规模招人;我们都是制造业背景出身。

一直在衰退期企业任职的HR经理人,您也就别指望他在人才引进方面积累大量的经历。

最后一个思考:既然访谈提纲设计可以建立我们的对人才的先发影响力,那么客户端是否也可以建立先发影响力?

作者:老叶 来源:高潜力人才聘用专家


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