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企业培训评估该不该做?

核心提示:自己曾提出要进行培训效果评估,但领导认为培训效果评估费时费力,把培训做好就行了,而如今领导要来看成果。小张不知所措——培训效果评估到底该不该做?

“培训,钱花了不少,效果却微乎其微,你们培训部门怎么搞的?”面对领导的质疑,作为公司培训经理的小张也很委屈。自己曾提出要进行培训效果评估,但领导认为培训效果评估费时费力,把培训做好就行了,而如今领导要来看成果。小张不知所措——培训效果评估到底该不该做?

案例

王方是一家制造企业总经理,公司员工400多人,年销售额亿元以上,发展势头良好。王总是一个非常喜欢学习的人,只要听说或从网上发现有好的培训课程,不仅自己积极参加,还要求各部门经理、主管都参与学习。一年下来,光培训的交通、食宿费用就花了近200万元。

在高额的培训费用投入之后,王总却发现没有得到想要的培训效果。最可气的是,学成归来的部门经理找理由的水平倒是提升了不少,主管跳槽的频率也变高了。王总很气恼,一方面,成功企业都提倡学习型组织,另一方面,自己花巨资培训却得不到想要的培训效果,产生不了培训效益,到底要怎么办呢?

分析

从上述案例可以看出,王总气恼的一个重要原因是不知道培训该如何进行。企业培训不像个人培训,仅以个人喜好就行,还要根据受训者的需求来确定培训内容,并且培训课程的设置要能解决企业的问题。这个过程是系统化、循序渐进的。最关键的是,王总在培训后没有进行培训评估,使得部门经理、主管在课程上获得的知识和技能没有转化为行动,更别说转化为公司绩效需要的生产力了,所以注定了失败。

培训效果评估,是指企业在组织培训之后,采用一定的形式,把培训的效果用定性或者定量的方式呈现出来,但目前来看,培训评估还面临诸多痛点。

1.

不明确培训评估的目的

从结果上看,培训评估可以明确培训是否起到了作用。课程对参加者的态度、意识、知识、技能是否产生影响?对学员工作中的难题是否有启发?是否有帮助到工作的开展和业绩的提升?无论对培训的组织部门、业务部门经理还是企业决策层都应该在每次培训项目后关注以上问题。否则,就会像上文的王总一样产生盲目的培训行为,为了培训而培训,不利于企业良性发展,也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。

从实施过程上进行分析,作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量,对不合格的培训,应该及时找到问题所在并进行纠正。同时总结工作中成功的亮点,本着不断改进培训质量的原则,把培训工作越做越好。

总之就是通过培训评估来决定是否应在整个组织内继续进行培训,或者对培训进行改进。

2.

从忽视到重视的转变

目前国内外运用得最广泛的培训评估方法仍然是美国学者柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型(简称“柯氏四级评估”),他从评估的深度和难度将培训效果分为4个递进的层次——反应层、学习层、行为层和效果层。

在相当长一段时间内,国内的培训经理都将大量的时间和精力放在了“柯氏四级”的一级评估——学员反应状况,或者二级评估——知识和技能掌握的程度上,然而这种只能算是比较低级的评估方式。因为真正决定培训效果的,是行为层和效果层的改变。

但好在现实已经发生变化,有52.4%的企业开始使用“柯氏四级评估”,41.8%的企业都表示他们在或多或少的关注三级行为改变的评估。来自业务方和公司高管的关注,使得企业的培训经理不得不向这方面作出改变,于是培训评估成了必须选项。

3.

培训评估面临挑战

一是培训管理者缺乏对培训评估战略意义的认识,没有意识到评估工作的重要性,认为培训考核工作可有可无,大多数企业并没有建立完善的评估体系,培训之后不考核也是常态。

二是培训评估缺乏人力时间支持,不仅局限于培训的班子人数不够,更在于培训预算分配的不合理。许多企业在培训工作上舍得花钱,开展品类繁多的培训项目,但对培训评估工作不投入,导致培训效果无法评价,使得培训收效甚微。有研究表明,当下培训评估用于培训预算的比例为14.7%,如果按照一到四级所用的费用的比例,在三级和四级的评价所用的费用比例只有10%-11%,另一个就是时间的投入成本也不高,培训评估占用的时间是19.3%,其中三级和四级的评估所用的时间比例大约只占10%-11%。最关键的是,培训效果50%以上都是在训后产出的,然而训后仅仅只花了5%的培训资源,这自然不会起到多大的效果。

三是培训评估的方法欠缺,培训评估工作在我国处于探索阶段,方式、方法不够完善,特别是有些企业生搬硬套评估方法,没有运用适合企业资金的方法。而且由于培训效果具有滞后性、间接性,使培训效果在一定时间才能体现,且培训具体的收益很难计算,从而加大了培训效果测量的难度。

如何体现培训评估的价值

培训评估要不要做?当然!但首先要清楚作为公司的利益攸关方——公司的高管真正看重的培训价值在哪里。相关统计结果表明,老板最看重的是来自两个群体的反馈,一个是学员,一个是学员的主管上级。

那么,在具体操作中,如何体现培训评估体系的价值呢?

在课程体系规划中体现

建立课程体系的时候首先要确定群体,不管是销售群体还是高层管理人员,依据还是以终为始,要清楚达成什么样的结果,从而去决定给哪个岗位、哪些对象群体建立课程体系。从需求调研——启动会——共创工作坊——成果确认——结项汇报,离开了业务合作伙伴建立从理论到实践、从思维到行为、从策略到操作的方法,课程体系都会很难推动,所有的这些,背后的底层逻辑就是需要进行培训评估。

在课程开发中体现

从课程开发的模型可见:一开始是方向聚焦而不是内容开发,方向聚焦的第一点:去做目标收益分析——为什么要开发这个课,要产生什么样的结果和价值。在课程开发结束那一刻,要怎么去监控和确保课程可以落地。在课程开发中需要直击业务痛点,在课程中需要不断迭代,开发评估工具。开发评估工具需要提前开发完成,而不是培训结束之后才开始。

在内训师培养上体现

选内训师重在选这个环节,不是选内训师,而是选业务痛点。业务痛点决定了要选什么样的老师,从而去开发什么样的课程以及训练他们的授课能力,接下来才能让他们在这个过程中以战代训。

培江宗禾

来源:《人力资源报》

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