首页人力资源 绩效管理 心塞!绩效考核被投诉了

心塞!绩效考核被投诉了

核心提示:有一家工厂,老板感觉管理层用心不够、工作马虎,管理问题多多,所以专门聘请了一位有人力资源工作背景的副总,由他推行绩效考核。在实施KPI大半年之后,开始陆续有管理者和员工提出离职……

有一家工厂,老板感觉管理层用心不够、工作马虎,管理问题多多,比如品质不好带来大量的退货与客户投诉、内部损耗、浪费严重、团队协作不力,等等,所以专门聘请了一位有人力资源工作背景的副总,由他推行绩效考核。

这位副总有过使用KPI的经验,因此驾轻就熟地在公司宣导落地KPI考核:

●首先从管理层的工资中剥出一部分工资取名为“绩效工资”,KPI考核与这部分工资挂钩。

●每个管理层岗位都订立了6-8项KPI指标,不过,大部分指标是“负指标”。那什么是“负指标”,例如:客户投诉率为0、产品一次合格率为100%、内部损耗率要低于1%(而过去是5%)等,因为这些指标对结果的要求是完美的,要做这个结果的可能性几乎为零。

●为了凑齐指标数量,提取了很多操作性极差、数据提供极难的指标,例如:数据准确率100%、培训计划达成率95%、内部员工投诉个数、工作能力与态度等。

●力度不足,罚多奖少。假设某管理者原来该岗位的固定工资是10000元,现在变成8000(基本工资)+2000(绩效工资),通过KPI绩效考核,他每个月基本上要扣100-300元,全年可能有1-2个月有奖励,也不超过200元。

在副总宣导的时候,公司刚刚做了年度调薪,老板又在绩效考核中提出了很多高要求,大多数管理者和员工便被动接受了。

在随后的实施过程中,管理者收到员工不同程度的反馈和投诉,投诉的点主要存在于——

●再怎么努力也达不到目标;

●过去不怎么努力都能拿到约定的工资,现在很努力了还要被扣工资;

●由于指标订的不好,存在很多不公平、不合理的情况,引发被考核者诸多质疑。

虽然管理者向老板和副总提出了很多疑问,但老板总觉得这不是KPI的问题,是管理者和员工自身心态出现了问题,时间长了就会接受的,所以老板以坚持的态度不予采纳。

在实施KPI大半年之后,开始陆续有管理者和员工提出离职……

虽然推行KPI之后,一些老问题有改善的迹象,品质、损耗、协作有了一定的优化,但很快管理者开始钻空子、找理由调整指标、相互推卸责任,最后达成某种所谓的妥协。最重要的是,KPI没有得到管理层的认可,不仅想办法搞过场走形式,更引发人才流失、认同度下降。

这时,老板意识到管理者当时投诉绩效考核的问题是存在的,最终,老板自己也扛不住了,辞退了副总,废除了不合理的绩效考核方式。

其实像上述案例所讲的绩效考核得不到管理者支持、引发员工投诉在HR的工作中是难免的。案例中老板和副总的坚持和不及时解决投诉的态度,导致最终绩效考核的失败。关于投诉的类型有很多种,有对考核方式不满的、对程序不满的,也包括对考核结果有意见的、认为没有受到公平对待的……当然,也有些投诉是恶意中伤、无中生有,这需要HR客观分析、冷静对待。

对考核方式的投诉和处理

部分员工对于绩效考核的制度或方式不认同,这方面的意见主要体现在考核制度变革的初期,制度层面的设计还在摸索或是员工对于考核本身理解有偏差导致的。

有些员工对考核制度不满意,抵制考核,还是喜欢“大锅饭”的管理方式;有些员工对考核模式、方式、流程设计不满意,对于是用360度考核、平衡计分卡还是基于素质考核等理解不一致,对绝对考核还是相对考核理解不一致;有些员工对考核指标设置或者权重设置不满意,比如财务部为什么要背营收指标,采购部为什么要背质量指标等;有些员工对于评价主体和程序不满意,如“他又不了解我的工作,为什么要对我进行考核”,“主管说了算就行了,上层组织为什么还要横向评议?”

这方面的投诉,HR应该持欢迎的态度,这反映了不同人群对考核的理解程度和角度的差异性。

处理方式:

对此的处理方式最主要的还是制度设计层面的沟通和解释,可以拉着相关部门一起,让员工能够参与到这些问题的讨论中来,如果是设计上的问题,则更需要对制度、方式、流程进行调整;如果是理解上的偏差,则需要在更大的范围进行宣传和沟通。这种问题解决和沟通的越多、范围越广,绩效考核的思想则更能深入人心。

对考核结果的投诉和处理

对自身的考核结果不满意,往往是在绩效考核投诉中比例最高的。因为绩效考核最终的结果与个人的工资收入、晋升提拔、培训再造等利益息息相关,因此员工也最为重视。在对考核结果的投诉中,多数员工都认为自己的表现应该高于公司给予的绩效评价,认为考核不公平。

对考核标准提出质疑,如“我都完成了,为什么是需改进的考核等级?”

期望和结果偏差很大,“主管从来没说我做的不好,上次还表扬了我,为什么考核的时候说我不合格?”

横向不公平,“我为什么得D,我至少比XX好吧,得D的为什么不是他?”

投诉主管不公,“他任人唯亲,容不得不同意见,对我打击报复!"

处理方式:

对于考核结果的投诉,可以从几个维度进行考虑:

接纳员工的感受。一般情况下,如果不是员工确实有怨言,是不会采取“投诉”这样比较过激的方式解决问题的。这种情况下,即使问题解决,主管和员工的关系也会出现裂缝。

初期解决问题的机会要留给考核主管。HR要让主管和员工进行开诚布公的沟通,消除误解。如果主管沟通失败,HR再介入,听取双方意见,从第三方角度判断评价的公正性。

确保绩效评定程序的公正性。如员工是否有机会自评、主管是否搜集了周边意见、结果是否进行了管理层评议或审批等,如果程序有问题,则需要请双方按照正确的绩效考核程序再次审核,对此主管应该承担管理责任。

审视评价结果的公平公正。如果程序是合规的,则请双方提供各自的评判意见,必要时由绩效考核委员会进行评判。如果是主管绩效管理能力问题,则支持主管意见,但对此主管要进行相应的绩效管理培训;如果发现主管打击报复,拉帮结派,则需再次进行客观审查确定员工绩效结果,对主管则按照公司规定进行处理。

解决员工拉人垫背的心理。

如果评价结果是公正的,但员工纠结于“XX还不如他,为什么不是他得D”,则强调个人首先要对照自己的绩效标准;其次HR要做的是全面绩效评价,最了解员工全面绩效的还是主管;再次,XX员工是否应该得D,不在本次讨论范围之内,以免使绩效投诉复杂化。如果把某员工拉过来对质,则会带来更大的风险。

正式和坦诚的调查结论沟通。如果经过确认,员工绩效依然维持原先的结果,我们需要对调查过程和结论向员工进行正式的沟通和解释。如有必要,可以联合主管,强调是对工作结果而非对个人的评价,对事不对人,鼓励员工向前看,并请主管在后续工作中给予支持的承诺,在感情上帮助员工渡过这个低谷期。

胡劲松 专绩

来源:《人力资源报》


版权与免责声明

(1)凡本网注明“来源:CFW服装经理人”的所有文章,版权均属CFW服装经理人所有,转载请注明“来源:CFW服装经理人” 以及“作者姓名”,不得对本网站内容原意进行曲解、修改,违者,本网将追究相关法律责任。

(2)凡本网站注明“来源:xxx(非CFW服装经理人)”的稿件,均转载自其它媒体、网站与机构,其转载目的在于传递更多信息,并不代表本网站赞同其观点和对其真实性负责,请读者仅作参考,并请自行核实相关内容。

企业招聘

技术部经理面议

江苏昆山 ·昆山高尔服装有限公司

储备干部面议

浙江嘉兴 ·浙江邦诚服装有限公司

外贸服装业务助理面议

浙江杭州 ·杭州锦惠贸易有限公司

仓库打包3K-5K

北京 ·北京汇颖服装有限公司

财务主管面议

浙江湖州 ·浙江湖州永翼实业有限公司

培训专员6K-8K

浙江嘉兴 ·杭州爵派尔服饰有限公司

导购/营业员5K-10K

江苏南京 ·南京布善品牌管理有限公司

薪酬绩效主管8K-11K

广东广州 ·香港峻涛实业有限公司jjstar

店长4K-6K

浙江金华 ·浙江欧芙珞欣服饰有限公司

女装设计师6K-15K

上海 ·上海珈俪时装有限公司

版权所有© 2002-2019 CFW时尚All Rights Reserved 互联网经营许可证: 浙B2-20110369

时尚APP

时尚小程序