首页企业战略 战略决策 李宁多品牌之路的二次探索能否成功?

李宁多品牌之路的二次探索能否成功?

核心提示:两年前,李宁收购了这个具有100多年历史的美国女子运动品牌。彼时的李宁,刚刚摆脱3年的低谷期,扭亏为盈,并且在此前的八年,均没有收购过其他品牌。

“我们宁可挤在这儿,也不放在北京的李宁总部。”

这是Danskin中国总经理闫志刚在接受懒熊体育采访时说的第一句话,Danskin的中国总部放在了上海制造局路红双喜大厦3层,远离北京亦庄的李宁营运中心。

两年前,李宁收购了这个具有100多年历史的美国女子运动品牌。彼时的李宁,刚刚摆脱3年的低谷期,扭亏为盈,并且在此前的八年,均没有收购过其他品牌。

重回正轨的李宁,需要在多品牌领域“一雪前耻”。毕竟,此前李宁收购的乐途、艾高、凯胜,都算不上成功。

Danskin,就是李宁证明自身运营多品牌能力的一个全新战场。而这一次,李宁选择了新的战术。

“我们有三个独立:招李宁体系外的人,把总部独立放在上海,我个人直接跟李董事长(李宁先生)汇报,”闫志刚表示,甚至在未来,Danskin要有自己的供应链。

早在2016年签约Danskin之前,李宁本人就确定了Danskin的运营模式。“我当时问他,你想要的是business(生意)还是brand(品牌),他毫不犹豫地告诉我,他要的是business,”闫志刚回忆起两人第一次见面的情景。

想要生意上成功的李宁,变得更加务实了。

Danskin在1882年诞生于纽约,从芭蕾舞舞蹈服起家;上50年代推出多功能双向拉伸尼龙紧身连裤袜,风靡花样滑冰和体操领域,又在此后的60年代推出生活休闲系列。

2007年,知名管理公司艾康尼斯收购了这个百年品牌,2016年10月18日,李宁公司和艾康尼斯达成合作,独家经营Danskin在中国大陆及澳门地区的业务。据懒熊体育了解,双方合同价格大约是1亿元人民币。

“Danskin的机会大于挑战,一个100多年的全球品牌,在日本开了500多家店,做了12年,”闫志刚表示。他在安踏刚刚收购Fila时就成为这个新品牌的一号员工,一直做到全国销售运营总监,这段经历让他积累了丰富的子品牌运营经验。而在此前,闫志刚长年在耐克担任区域销售经理,“办公地点从没出过(北京的)建国门、CBD。”

选择了在CBD的高楼大厦和晋江工厂都浸泡过的闫志刚,也反映了李宁对Danskin的诉求——保持品牌调性的同时,更加符合中国市场的需求。

上海K11,Danskin的中国首家门店就在这个艺术购物中心的地下二层。Danskin的两边,分别是UA和PUMA Select两个运动品牌,前者主攻健身,后者是一个潮流系列。

夹在中间的Danskin呈现出一种复古的舞台效果,店铺里摆放着黑胶唱片和书籍。

目前,Danskin的产品线有5条,包括运动健身的STUIDO系列,时尚潮流的U-RHYTHM系列,针对职场白领日常需求的O-LEISURE系列,拥有美国DNA的DANCE系列以及日本的中高端瑜伽系列,其中3条产品线经过更迭。

170平方米的门店里,左边是运动生活产品,T恤的价格从320-480元不等。中间有几件专业的连体舞蹈服,这个当家的品类在中国市场只占了5%,价位在320-580元。门店右侧,则是训练、跑步等专业运动产品,紧身裤的价格在480—620元之间,运动内衣售价420—480元。

不少皮肤衣、连帽衫、休闲运动服构成了时尚和高端产品线,售价在880元、980元、1080元不等。在定价上,Danskin显然已经迈入了高端行列。

以运动内衣为例,耐克的价格在229-399元之间,lululemon的大部分款式在420元左右,但少数冲到了550元、650元,甚至850元的顶端。Danskin的价位在耐克、阿迪达斯、Fila之上,但在lululemon、迪桑特等品牌之下。

而消费者愿意为高价买单的基础在于——产品的专业性、时尚度以及品牌知名度和溢价空间。

因此,Danskin必须要为自己的定价说出一个故事。

“定价是主动的,”闫志刚表示,“我们把女子运动作为优势,以一个100多年美国品牌的角度,去考虑中国女性的肤色、体型,面对中国的中产阶级。”

Danskin在日本定位是高端瑜伽,在巴西偏向于集体舞蹈,在韩国、英国又是一个女性健身品牌。中国的Danskin并没有进口总部的产品,而是自己根据市场需求研发生产。

李宁2017年财报对Danskin的描述是“舞蹈和瑜伽时尚健身产品”。在李宁的品牌矩阵中,包括红双喜乒乓球产品,艾高户外运动用品,凯胜羽毛球产品和乐途运动时尚产品。Danskin是李宁在高端品牌中的一个补充,也填补了女子运动的不足。

闫志刚承认,目前Danskin的心智还不精准,这就意味着,当提到Danskin时,消费者无法产生具体的联想。而lululemon能够和瑜珈直接关联。

“我们不能太贪心,要聚焦,做漂亮的专业运动,再带一点休闲的,”闫志刚表示,未来Danskin的产品一半主打专业运动,一半是休闲产品。

这种定位也让Danskin得以进入一线城市的一线商圈,目前Danskin在中国10家门店均是如此。

“这些商场很难进,我们就死磕,”闫志刚说,“我们工作人员去聊,都是刚性的东西,销售额,扣点,我都去聊软的,商品差异化、营销差异化。”

但两年10家店的速度绝对算不上快,和Danskin几乎同时进入中国市场的JOMA,在2016年被吉利集团收购欧后,两年内开出了250家门店,其中直营的有230家。

这个在西班牙主打足球的品牌,在中国主打运动时尚,价位在安踏、李宁之上,Fila之下。JOMA中国CEO叶齐此前接受懒熊体育采访时表示,JOMA进中国的前两年主要做商品(规划落地)、终端建设和零售培养三方面工作,但在品牌建设和品牌推广方面会下更多功夫。

相比数量,闫志刚更在乎店效,他和团队花了一年的时间才开了第一家店,“Danskin业务发展比我想得慢,现在店效还不算理想,现在十几万(每月),目标是20万元以上,”他希望在摸索出单店模式之后,积累口碑效应,再大举扩张。

可以参考的是,根据上半年业绩,Fila的单月店效约在50多万元,而Lululemon更是高达340万元。

这也决定了Danskin在营销上的小心翼翼——没有代言人,也没有大型活动,但有1000多个VIP会员,平时会在门店里举行一些运动、化妆舞会、插花课等小班课活动。

相比大手笔的营销投入,Danskin用最直接的方式与消费者沟通。DTC(直接向消费者出售)正是各大品牌在过去几年不断投入的业务。

“我经常去门店和消费者聊天,我们店员每天在群里说,消费者今天买了什么,为什么买,比如衣服扣子位置不对,我们就马上让设计师改,”闫志刚希望构建一个快速反应机制,这能保证产品及时反馈消费者的需求。

在他的认知里,产品是第一位的,“产品+营销+运营+管理,是1+0+0+0,有了1才有0,1没有做好,0一大堆,都是没用的。”Danskin显然还处于打磨“1”的阶段。

他带领着一个20多人的小团队,这里的人已经快速更迭了50%。他希望永远保持这个规模,用灵活弹性的扁平组织来应对外界迅速的变化。

在Danskin身上的小心谨慎,是李宁花了15年才买到的运营多品牌的经验教训。

2003年,李宁拿到KAPPA在大陆和澳门的独家代理权,2005年与艾高(AIGLE)成立合资公司,次年以3.05亿元收购红双喜57.5%的股份,并以近4亿元的拿下乐途(Lotto)未来20年中国业务特许经营权。

在这些子品牌中,只有2006年开始就由中国动向独立经营的KAPPA经历过辉煌。得益于时尚运动的差异化,更受益于中国运动用品行业刚刚起步的东风,KAPPA得以用跑马圈地的原始方式,用五彩斑斓的T恤横扫中国的大街小巷,营收一度达到40亿元左右。

艾高和乐途就在这样的风潮下模仿起了KAPPA的扩张方式。

2009年,李宁正式开展乐途品牌运营。2004年就加入李宁的伍贤勇成为乐途负责人。第一年,乐途就在全国53座城市开出171家店,其中直营58家,获得7600多万的收入。

“业务虽然仍处于负盈利状态,但亏损已控制在预算范围内……计划Lotto(乐途)品牌在未来两至三年内取得良好的发展,”李宁在当年财报中表示。

在市场竞争尚不激烈时,跑马圈地确实能在前期取得奇效,毕竟消费者的唯一购物渠道就是实体店,而他们的可选择范围也算不上太多。

但在市场愈加饱和时,这种单一的扩张就是硬币的另一面。品牌尚未找准定位,商品还没来得及优化,渠道的拓展只能带来无效客流,而不能转化为购买力。如果此时调整,过多的门店则更是沉重的包袱。

2010年,运营第二年的乐途开始重新定位品牌,并全面落实娱乐营销、加大渠道拓展。到了年中,乐途开始调整,强调零售盈利能力,但全年收入仍然只有9000多万元,品牌认知度也只获得18.7%的增长,这都逊于李宁的预期。

2011年,近1.2亿元的营收成为乐途的“巅峰”,这和李宁的期待相距甚远。

李宁开始在2012年寻求调整,与Lotto Sport订立补充协议,将乐途特许权的终止日期从2028年年底提前至2018年12月31日,也就是说,20年的特许经营时间在经营5年后就被砍半。

至此,李宁也没有再公布乐途的收入,乐途的收入从2013年开始被计入“其他品牌”,店铺关闭,生意转向线上渠道,生产、研发和销售等环节放权予李宁上海电子商务。

而包括乐途、艾高、凯胜在内其他品牌占李宁集团总营收的比例还在不断下滑,从2012年的3.1%到次年的2.2%,再到2014年的1.7%,直到去年首次低于1%,仅剩下0.6%。

诚然,2012年爆发的行业库存危机让几乎所有品牌都遭遇下跌。但几乎和乐途同一时间段进入中国市场的Fila却在之后获得了成功。

2009年,安踏收购了Fila的中国商标权及业务。一开始,Fila也经历了摇摆不定的定位,一度模仿KAPPA,挨着KAPPA开店,但在KAPPA衰落之后,Fila又把Lacoste作为新的对标,并以舒适为刚需,突破了地域和季节的限制。而意大利风格的简洁设计让Fila易于搭配,消费者喜欢买成套的产品,这意味着高客单价和店效。

在经历了前五年的亏损之后,Fila从2013年开始大踏步向前,门店不断扩张,并将产品线拓展到儿童、潮流、专业运动。到今年上半年,Fila已经拥有1284家直营店,营收更是在去年突破50亿元。这证明了多品牌运营的市场空间和可行性,也让其他国产品牌看到了希望。

时隔八年,李宁再度选择了Danskin作为这项生意的新试验。

和2008年一样,2016年的李宁同样处在上升期。但不同的是,这是经历过最低潮之后的攀爬,李宁更懂得合理有效地分配资金和资源。李宁本人也重返公司日常管理,李宁更加具有凝聚力。

而运动行业也在这八年间发生巨变——安踏在2011年超越李宁成为国产第一大运动品牌,Fila的成功让多品牌收购成为中国运动品牌的风潮,新零售横空出世,和消费者的沟通方式发生了前所未有的改变,细分运动市场也逐渐兴起,运动休闲风盛行。

体育行业也终于从追求“先大后强”演变为“先强后大”,摆脱了对跑马圈地的迷思,精减渠道,进而更加注重零售效率。

在这个大背景下,李宁低调运营着Danskin。

“合理谨慎的运用资源投入有商机的运动品类市场,包括投资Danskin品牌……品牌渠道拓展现阶段仍以测试为主……未来,品牌将以数字化渠道推广为主,传递品牌价值观,通过日常联系加强与消费者沟通的纽带,”李宁在2018年年报中表示,这和过去形成鲜明对比。

如果Danskin能够成功,对李宁集团而言也将大有裨益,李宁目前的一大挑战正是零售运营改革,提升零售效率。

闫志刚心目中的节奏是这样的,当单店月均店效达到35万元,即一年店效400多万时,再扩张到3、400家店,以此达到15亿元左右的规模。

“Danskin的十年规划会经历四个阶段,现在是1.0,明年年中是2.0,未来可以做男子、鞋和童装,然后快速发展,4.0就是做多个Danskin的子品牌,”闫志刚表示。

李宁本人用一种宽容的心态来看待这项新业务,“女子算是李宁最薄弱的市场,目前我们还是处在摸索阶段,怎么找到品牌定位产品定位,今年到年底会继续尝试,”李宁本人说。

入华两年,Danskin仍在寻找爆发的拐点,期待拐点一旦到来,Danskin就能翩然起舞。

“别着急,”这也是李宁本人对Danskin说的最多的一句话。

来源:懒熊体育  作者:吴晨飘


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