首页人力资源 动态分析 小米对HR部门动刀,人资管理趋势你看懂多少

小米对HR部门动刀,人资管理趋势你看懂多少

核心提示:9月13日,小米创始人雷军发出内部邮件,宣布了小米的组织变革和人事调整:一是新设集团参谋部和组织部,进而增强总部管理和运营职能;二是改组业务部,一大批80后年轻高管走上前台,形成高管人才梯队。

9月13日,小米创始人雷军发出内部邮件,宣布了小米的组织变革和人事调整:一是新设集团参谋部和组织部,进而增强总部管理和运营职能;二是改组业务部,一大批80后年轻高管走上前台,形成高管人才梯队。

此次,小米组织变革令人印象深刻的是新设“集团组织部”:将负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励,以及各个部门的组织建设和编制审批等。

小米是继阿里巴巴和华为之后,第三家专门设立“组织部”的巨头公司。

阿里巴巴、华为、小米等都成立“组织部”,其中有什么“玄机”,隐藏着怎样的人力资源趋势?

“人力资源部”这个概念是个舶来品,是上世纪末从美国引入的。“人力资源部”引入国内替代了“人事部”,即对企业中各类人员形成的资源(即把人作为资源)进行管理的部门,由名到实,人力资源管理便在我国企业运营实践中获得了空前的发展。

尽管很多企业距离人力资源管理的本义还差很远,但是,人力资源管理这一新理念、新手段却不同程度地影响了几乎所有企业。

如今,人力资源管理的能量尚未得到充分的释放,新的语汇又出来了,除了国内领先的阿里巴巴、华为、小米纷纷成立“组织部”之外,还有大洋彼岸的谷歌人力资源部门改称PeopleOperations(人力运营部),爱彼迎的人力资源部门改为Employee Experience(员工体验部),奈飞则把人力部门叫做Talent(人才部)。

阿里巴巴的组织部并不是一个具体的部门,而是指集团管理层团体,是成员升至M5(资深总监)及以上级别便自动成为“组织部”的一员。

前不久,华为对人力资源管理组织进行了调整,将干部部从人力资源部中独立了出来,成立了“总干部部”,聚焦两大职责:一是管理责任,包括公司人力资源政策在本部门的实施与落地,部门组织文化与组织氛围的建设,落实与细化人力资源管理制度等。二是业务责任,包括以业务为导向进行人力资源的建设与管理,协助部门主管培养、考核与推荐干部等。

当然,新语汇只是一个概念,就像当年“人力资源部”横空出世一样,但可以想象的是,以这些领先的公司,必然不是闲来无事改部门名字玩。他们是那批为数不多的“先知”,先知先觉“人力”发展的未来趋势,抢先布局,改变人才服务公司的形式,同时创造环境条件持续提高人才的个人体验,实现共创共享。

从中,可以看到以下两方面的趋势。

外部趋势

正由传统的人力资源部管理观向新型的人才运营观转变

其实,看今年组织发展话题的火热程度,就能了解人力资源发展的新趋势。结合前面提及的谷歌的People Operations(人力运营部),我们在谷歌前任人力VP 拉斯洛《重新定义人才》一书中,找到了谷歌命名人力运营部背后的真正原因:“在谷歌,我们寻求颠覆所有的传统思维和语言。人们总会把HR视作一种事务性和官僚性的工作职能部门。与此相反,在谷歌这种工程师文化主导的公司,工程师们会把‘运营’视作一个值得信赖的职能,因为它意味着你能够真正地去解决问题。”

人力运营部强调的是人力资源也应该像业务部门一样运作,也就是市场主导、盈利为先、数据导向、自我驱动等。

而奈飞的Talent(人才部)则来源于:“我们的核心理念是人员高于流程。特别地,我们希望所有优秀的人才可以一起工作,组成一个梦之队。通过这种方式,我们希望组织更加灵活、有趣、更富有激励和创新性,并能获得成功。

更多强调的是:人才在组织整个工作生命周期里所能够享受的全过程体验。

说白了,这类公司就是奉行人才运营理念,尊重人性,注重人力的自我价值实现,重视人才的工作氛围,讲求人才的就业体验。

如此格局,是不是更胜一筹?由此带来的趋势,是不是愈发明显?

此外,传统的人力资源管理观念虽然远胜于更传统的人事管理,但在企业里往往呈现出来的面目是“事务性和官僚性的工作职能部门”,过于强调监督和控制功能。

有企业家说过:从心态上,大部分人力资源部是一种管理心态,不是服务心态。而新型的人才运营观则更突出战略性、全局性、主动性等要素。在新型的人才运营组织氛围里,人才运营部门具有洞察全局的视野和掌控全局的能力,既要打通所有人力模块,又要贯通业务及其他职能;人才运营部门要积极主动且具前瞻性地考察问题、分析问题,并提出切实有效的解决方案。

内部趋势

人既是企业发展的工具更是企业发展的目的

随着互联网信息技术的高速发展和更新迭代,我们所生活的时代正发生着天翻地覆的变化,并且这种变化正呈愈演愈烈之势。这对我们的生活和工作冲击巨大,使得人与人之间联系更加紧密,沟通更加频繁,工具使用更加多样化。

同样的,这对企业里的人才管理来说也提出了与时俱进的要求。信息时代的企业人才由于互联网平台无边界的互联互通以及民主化的沟通氛围,自主意识强烈,个性张扬,更期待开放和自由,渴望无等级差别。这就为现代企业人力资源管理带来了重大挑战,分等级的组织架构,固化的、静态的岗位设置完全招架不住。

自泰勒的科学管理理论创立以来,在分工的基础上树立了一个相对稳定的运作结构,其中,人只不过是整个生产链条中的一个工具性环节。作为泰勒科学管理理论的一个延伸和“换景运用”,人力资源管理中一个绕不过去的经典环节是工作分析,而基于此的人力资源管理体系的出发点不是基于“人”,而是基于“事”。

工作分析看似是解决了组织的需求,组织中的所有工作都能落实到具体岗位,进而通过人岗匹配落到个人头上,但实际上它大大削弱了组织应对不确定性和复杂性事件的能力。与此同时,人的个性与需求也几乎没有被考虑,于是动态的人被迫去适配静态的岗位,客观上这是一个违反人性的设计。

传统的人力资源管理偏重“短期性”和眼前效果,并且是以“事”为中心,因为职位评估与绩效管理主要解决的是对职位当前价值与“员工”当前业绩的量化问题,它不能也无法解决员工的长远发展和个性体验问题,因此它必然带来短期行为。

之所以说它以“事”为中心,是因为忽略了人性中的诸多软性因素:人的价值诉求、独特风格、个性特质等。因此,只有结合好“事”和“人”两个要素,并且以“人”为中心,才能有效地推动公司的运转,这正是信息时代下新型的人才运营模式的重要突破口。

传统的人力资源管理观念过于强调人力或人才的资源属性,或资本属性,忽视了企业发展的目的属性。人既是企业的“资源”,这是经济学家的视角;人也是“资本”,这是资本家的视角,是企业发展的工具之一,更是企业发展的目的。人在企业发展过程中,首先是工具(必要条件),其次才是目的。企业发展的归宿就是为了“人”,不再仅仅是为了企业主,也为了企业人才。

综上可以看出,以阿里巴巴、华为、小米为代表的国内领先公司,主要是出于外部竞争和内部优化的需求,而提出组织架构变革,成立了“组织部”,核心任务是根据组织需要,培养干部梯队,重视年轻人才发展。而以谷歌为代表的海外公司则在人才的运营和体验方面处于领先位置。这与国情、文化和经济发展程度有密切的关系。

企业人力资源管理发展的外部和内部趋势,实际上是一个问题的两个方面,但其本质上是一致的。内部趋势是外部趋势的内化,正是因为企业的外部环境发生了较大的趋势性变化,才有了企业的内部发展趋势。这也是信息文明逐步取代工业文明过程中的必然结果。

今后,我们将看到越来越多的企业组织变革,以及设立类似“组织部”部门的消息。

来源:人力资源报

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