首页人力资源 绩效管理 海底捞员工平均年薪超6万,绩效文化早已淘汰家庭文化!

海底捞员工平均年薪超6万,绩效文化早已淘汰家庭文化!

核心提示:这样的关怀之下,海底捞的员工如何不拼出全力,打造出轰动全国,让各行各业尊为模范,争相效仿的“变态”服务?如何不将海底捞视作自己真正的家,死心塌地甘愿奉献此生热血呢?

没错,那家会为你美甲、送你零食,还总担心你一个人吃火锅太悲惨的海底捞,已经上市了。

今年刚满24岁的海底捞,和前阵子刚上市的美团一样,也是一家和吃有关的网红企业。而半个月前,占领头条风光无限的还是阿里巴巴的“逍遥子”张勇。而现在,轮到了海底捞董事长张勇。

上市之际,张勇回忆起“海底捞”的姓名由来,是源于老婆打麻将最后一张牌自摸了,“海底捞月,妙手回春”。他觉得挺好,于是“海底捞”之名,在机缘巧合之下,响彻中国。

01

从前草根,现在身价600亿

这是一个技校生的逆袭

中国的商界大佬有很多,但与同一年代出生的巨贾相比,张勇是名副其实的“没学历,没背景”的草根阶级。

1969年出生的雷军,毕业于武汉大学;

1971年出生的马化腾,毕业于深圳大学;

1971年出生的丁磊,毕业于电子科技大学;

1973年出生的刘强东,毕业于中国人民大学。

而1971年出生的张勇,生长于四川简阳,一个不算大的城市。初中的成绩不突出,加上家里生活困难,随后就进了简阳一所保证分配工作的技工学校学电焊,最高学历是中专。

在技校,周围也都是“目不识丁”的氛围,但兴许是张勇不甘人后的奋斗精神,让他得到与贫穷生活恰恰相反的自信态度。他想要靠自己来改变命运的心声极其强烈,以至于身在技校,但却养成了爱读书看报的习惯。

周围发生的一切变化,都逃不过他的观察,时兴的商业信息,更能被他敏锐捕捉。

那会儿,正是全国的老虎机极度风靡之时,他看到街头巷尾,人人都坐在老虎机跟前投硬币,不想错过翻身机会的他,东凑西凑借了1200元,打算跑到成都去买,结果在路上被人骗了,买了只假金表回来。

他也并不气馁,后来又想去收购汽油来倒卖,结果却是当众受辱。再之后,他开了家麻辣烫,终于赚回了些本钱,但时运弄人,因为爱情受挫,他一气之下关了门店,好不容易有了起色的事业,再次土崩瓦解。

也许是生活艰辛磨炼出了一副七巧玲珑心,有了3次前车之鉴,张勇决定踏实一点,做起了曾经看不上的辛苦行当。他找到自己当时最好的3个死党,几个人共凑了8000元,开了一家火锅店,起了名,叫——海底捞。

没想到这一开,就开出了一家巨无霸公司,海底捞在2017年营收总额106.37亿,利润11.94亿,三年的复合年增长率高达70.5%,意味着海底捞,已经成为中国国内首家营收超百亿的餐饮企业。

更夸张的是,海底捞年客流量达到1亿人次,员工平均薪酬超6万元。平均每位顾客在海底捞消费94.6元,88.2%都是回头客,6成顾客每月去一次。

这些数据在餐饮行业可谓一枝独秀。

餐饮这个行业水很深、合规难、不规范、负面新闻频出、企业财务透明度不高,及运营模式太重等问题的存在,餐饮企业想要上市,不是件容易的事。交易所对餐饮企业的上市要求,又往往事无巨细到供应商、食材、翻台率、现金流等全方位的披露,海底捞的上市过程和结果,都非常不易。

02

海底捞九死一生

靠组织变革渡了劫

在创始海底捞之前,张勇不会熬汤,不会炒料,连毛肚是什么都不知道,并且店面地址也选的不好。但他扎实,肯吃苦,左手拿书,右手炒料,边炒边学,这一炒,就炒出了个火锅帝国。

但在刚开店的那几年,面对简阳市小的可怜的火锅门店,张勇比谁都更清楚,想要生存下去,只能态度好点,客人要什么,赶紧给人点好,有什么不满意,多陪笑脸。

那时候,他刚踏入火锅行当,不知道窍门,经常做错;为了让人家满意,送的比卖的还多。为了留住客人,张勇帮人带孩子、拎包、擦鞋。无论客人有什么需要,都一一满足。

客人用餐时,他站在一边;客人抱怨喝酒伤了胃,他就熬一锅小米粥;客人夸奖辣椒酱好吃,他豪爽地送人几罐。结果,客人虽然说海底捞的味道一般,却又诚实地成为死忠回头客。

服务员一路从门外迎宾,态度毕恭毕敬;排队时有面带微笑的服务员为你们美甲、擦鞋;一上桌就有防止手机被弄脏的塑料袋、为长发客人准备的皮筋;需要叫服务员时,往往刚一招手,服务员就心领神会地小跑过来……对于海底捞员工来说,火锅仅是服务过程中避免尴尬的“道具”。

也许正如一位网友所说:“海底捞的服务员就差帮你付钱了”。但其实,海底捞的一线服务员被给予了充分的信任和权力,其中正好包括送菜权和免单权。

海底捞的发展并非一帆风顺,可以说九死一生,火锅这个行业的江湖味很重,张勇经历过竞争对手的排挤,故意到店找茬,口味被长期吐槽,供应商临时涨价,对手集体挖人,同行卧底学习... ...

但一切的一切都靠组织变革成功渡了劫,然而在这个变革的过程中,它不再是《海底捞你学不会》书中充满亲情的“海氏大家庭”,而成了用较高薪酬刺激员工,保证效率优先、高速运转的“冰冷”机器。

据说,张勇这些年在管理方面,对标的实则是华为。这样做的好处,首先体现在了海底捞的员工绩效、营收、开店扩张之上。

绩效工作就包括总部控制门店管理的核心环节,如拓店策略、食品安全等,以保证标准化、规模化的增长,也包括总部对门店发展关键环节进行严格审批,如门店考核、店长认证、开店审批等,并按季度考核门店“顾客满意度”“员工努力程度”,而非经营或财务指标。

很多公众号现在还在鼓吹着海底捞的“家庭文化”,其实已经完全被绩效文化所替代了。

03

管理上铁索连环

对待员工做出行业表率

“做餐饮的人,需求维度很低,给钱就行,那就通过钱拴住他们。”

这是一位餐饮行业的HR告诉我们的现状。

海底捞给予各级员工的薪酬,在餐饮行业中算得上慷慨。而“给钱,给足钱”也几乎是海底捞对于各层级员工最大的刺激和驱动力。

对于普通员工,海底捞用“计件工资”,鼓励多劳多得,拉大收入差距,刺激员工争上游。

而对于店长,其激励方式主要分为两部分:

首先,收入给够。店长的薪酬与餐厅盈利能力挂钩。海底捞给店长的薪酬主要包括:基本薪资,以及餐厅一定百分比的利润。

其次,重头戏还在于,刺激店长发展能开店的徒子徒孙,将其收入与徒弟的餐厅挂钩以鼓励他们培养更多有才能的店长。为了达到这个目前,店长可从其徒弟的餐厅获得比运营自己餐厅更高的利润百分比。

假如店长月薪3万元,如果不带徒弟,这个店长只能拿本店营业额0.4%的提成;如果带出了徒弟做店长,就可以拿徒弟店的2.8%至3.1%的提成。

这种”铁索连环“的管理方式,让海底捞高度统一员工与公司的利益,将员工薪酬与公司绑定,此外,也包括以师徒制等方式将门店间利益绑定起来,同时赋予店长较大的门店经营自主权。

同时,海底捞还任命15名曾担任店长或拥有餐厅工作丰富经验的资深人士担任教练,由他们对门店进行指导与支持,这些教练的薪酬与整体利润增长量挂钩。

在员工的关怀上,海底捞做出了行业表率。他们给员工包吃包住,连牙膏都包,还给员工提供子女教育补贴,如果夫妻两个人同时在海底捞工作,一年存个十几万没问题。

如同张勇所说:“未来海底捞的改革,就是要让服务员可以在城市里买得起房子,这样他们就可以生存下来,这才是职业,也是我的梦想。”

许多企业都是“顾客至上,员工死活全然不管”,但张勇并没有要求员工为顾客单方面地奉献自我,恰恰相反的是,张勇站在一个很微妙的角度,将顾客与员工的两拨人群福利,都做到了尽善尽美。

海底捞为员工提供比同行要好的宿舍,热水器网络一应俱全;给他们的父母发钱,让他们的父母也觉得光荣。对于这个制度,张勇坦诚说出自己的“私心”:“这个事情看上去很简单,但这却会让他在自己村里很威风,他会觉得到了海底捞以后,连家人每月都有200块钱的补贴。如果他还要辞职,那就可想而知了,连他父母都会帮我说话,让他留在这里好好干。”

海底捞的员工,都是从农村地区出身的打工人群。张勇从社会底层一步一步爬上来,将心比心,他比任何一个员工都知道,工作二字,永远意味着生存与体面。

在《中国企业家》杂志中,曾记载了张勇这么一个小故事:

那天倒春寒,在海底捞北京市大兴物流中心,张勇在门口看到两名站岗的保安在寒风中瑟瑟发抖向他敬礼。

张勇走进会议室第一件事,就是把主管叫过来质问:“这么冷的天,干嘛让人家挨冻,敬这没有意义的礼。让他们进屋里去呆着,再装两个暖气,花不了多少钱嘛。”

这样的关怀之下,海底捞的员工如何不拼出全力,打造出轰动全国,让各行各业尊为模范,争相效仿的“变态”服务?如何不将海底捞视作自己真正的家,死心塌地甘愿奉献此生热血呢?

如张勇所说,没背景没学历又不认命的人,只有靠双手改变命运。靠着自己的双手,从底层做起的艰辛,恰与他被逆转的命运两相照应。

从人出发,回归人本。

这是海底捞的成功之处,也是大部分企业永远难以企及的成就。

24年转瞬即过,熬过当年艰辛,风霜洗涤过后,是海底捞无法复制的上市神话。

佩服张勇,更祝福海底捞。

来源:人力资源分享汇


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