首页人力资源 绩效管理 年底了,请收下这份绩效反馈攻略!!

年底了,请收下这份绩效反馈攻略!!

核心提示:绩效管理近来颇多争议。几家知名公司开始抛弃传统的绩效管理,转而青睐不那么正式和量化的管理方法,更强调持续对话,而不是年度绩效评估。本文阐述了在绩效管理和反馈方面人们存在的6个误解,并提出了要让反馈成为一项有价值的投资,人力资源部应该采取的7项措施。

绩效管理近来颇多争议。几家知名公司开始抛弃传统的绩效管理,转而青睐不那么正式和量化的管理方法,更强调持续对话,而不是年度绩效评估。其他公司也跟风而行。

本文阐述了在绩效管理和反馈方面人们存在的6个误解,并提出了要让反馈成为一项有价值的投资,人力资源部应该采取的7项措施。

人的绩效是一个很复杂的问题,有人甚至认为根本没有规律可循,但是绩效管理背后的确存在一整套规则、原则和科学基础。虽然所有人力资源工作的终极目标都是提高绩效,但能否实现还要受一系列中间手段的影响。

有关绩效的误解

反馈是其中的一种手段。对于绩效反馈,人们存在以下几种误解。

误解1:

员工不喜欢一本正经的绩效反馈,这是个问题

的确有证据表明员工不喜欢反馈,但凡有机会躲过去,很多人都会选择逃避,但管理者不能因此就不做反馈。员工“喜欢”和“满意”是两回事。

这就好比牙医告诉你,你的牙需要补了,你恐怕不会喜欢这个结论。但是诊断非常充分,而且牙医在告诉你的时候也非常注意措辞,那么你还是会对诊断感到满意。

如果绩效评估能够将反馈清晰、公平、以发展的视角且照顾员工需求的方式呈现出来,那么每个人都可能会感到满意。

误解2:

“负面”反馈是不好的

人们往往认为负面反馈不好,所以在对绩效管理进行重新设计时,会将重点转移到对员工的“欣赏”上,以免打击员工积极性。但这样做的风险在于,领导者可能干脆放弃给员工反馈,或极尽美化之辞而缺乏实用价值。

如果员工躺在功劳簿上,永远只听表扬,那么未来他会对批评之声充耳不闻,而要纠正错误的行动路线,听取负面反馈是必须的。

误解3:

如果反馈是好事,那么频繁反馈就更好

这就是为什么有些公司取消年度绩效评估,代之以更加频繁的定期检查。虽然有证据表明频繁反馈确有好处,但是过犹不及。

反馈频率一旦达到某个程度,员工完成任务的干劲和绩效就开始下降。

误解4:

管理者在绩效管理流程中必不可少

如果员工对管理者缺乏信任,交流又很少,那么反馈很难带来想要的结果。

人力资源部必须寻找其他反馈来源,比如360度评估,来对员工做出合理评价,因为可信度低的领导给出的反馈没有什么意义。

误解5:

有了反馈,绩效就会提高

一项研究表明,只有三分之一的反馈提高了绩效,另外三分之二全无作用。要让反馈产生效果,管理者必须保证反馈的质量,还要考虑方方面面的因素,比如任务、情境和个人特征,全面整合后再以合适的形式传递给员工。

有效的反馈会把员工的表现和前一年相比、与同事相比、与本企业最优秀的员工相比。如果人们不能客观地看到自己和其他人相比处于何种位置,就不太可能自发地努力。

误解6:

反馈是自然发生的

反馈文化并不是凭空产生的,需要结构和流程的支撑,还需要不懈的坚持。商业调研与分析公司CEB发现,在取消了绩效评估的企业,非正式绩效对话就比开展了绩效评估的公司要少。

同样一项研究还表明,在不开展绩效评估的企业,员工对反馈对话质量的认可度要低14%。

从上面的例子可以看出,绩效管理是件复杂的工作,人力资源部有责任理解这种复杂性,为管理者提供简明清晰的指南,指导他们如何给予反馈、管理绩效。

让反馈成为一项价值投资

我们将反馈视为对时间和资源的投资:失败的投资摧毁价值,成功的投资增加价值,最好的投资持续创造价值。

那么人力资源部如何才能让反馈成为“最好的投资”?

创立一套确保反馈与企业战略或公司理念挂钩的方法

对企业来说,增加价值是所有行动的主要动力。

在对员工做出反馈时,管理者要花时间解释企业当前的经营状况,要让员工看到个人目标与企业目标和战略之间的关联,强调员工的日常工作是为了满足公司发展需要。

务必要解释清楚你即将对他做出的绩效反馈为何对企业很重要。

制度设计上要先关注绩效,再关注发展

绩效目标的设计和表述也有很大影响。管理者可能一门心思想要提高绩效,但是要想反馈取得最佳效果,反馈中需要包含对员工行为改变的期望,要激发员工多想想学习目标,比如“对,我很想学会设计响应式网页”。

员工对反馈感到满意,可以形成一种良性循环,对绩效提高起到强大的正向作用。如果员工感到反馈很有价值,是为了帮助他们提高能力,那么就会解锁绩效的其他因素:

效用(“我相信反馈能帮助我实现目标”)

责任感(“我应当把本职工作做好”)

自我效能(“我有能力完成这项任务”)

社交意识(“我很重视他人对我工作的评价”)

领导者在反馈时不仅要关注员工做了什么,还要关注他们是怎么做的

告诉员工他们的行为是促成还是阻碍了业务目标的实现,更能帮助员工在未来取得成功。管理者应当对建设性和破坏性行为都给予指导。

在做绩效反馈时,要帮助员工意识到他存在哪些不利于成功的行为,从而提高工作积极性,提升工作满意度,让员工对组织更加忠诚。

反馈既要具体,又要笼统

反馈具体,有助于员工更好地完成任务,而泛泛的指引则有助于启发思考,促进学习。显然,二者结合对企业和个人才更有益。

做具体反馈时,要指出哪些行为需要改进,用最近的一些事例和具体情境来说明。

笼统反馈时,要提出一些开放性问题(“改变哪个行为能够给你的结果带来最大不同?”),把个人成绩与公司战略联系起来,或者鼓励员工把自己的表现与公司乃至行业最优秀的人进行比较。

反馈要做到结构化、连贯性、经常性和即时性

每次反馈要有连贯性,传递的信息才能更明确,也更能提醒员工继续走在正轨上。采取多种形式,经常性地向员工传递连贯一致的信息,可以为行为改变打下坚实的基础。

绩效管理系统如果设计得当,将有利于形成经常、即时、有条理的反馈,提高部门内部的上下一致性,或者提高企业内部不同部门之间的一致性。

增添情境和视角

在评估绩效时,管理者要考虑来自多方的信息,包括内部和外部信息。他们必须考虑运营环境的复杂性,形势上的困难,公司为员工实现业绩目标提供了或者还没有提供哪些支持。

去掉“噪声”

管理者的自主决断也使得所有决定绩效的因素都被纳入考虑,包括那些可能影响员工对反馈公平性看法的因素。但是,这种决断也有负面效应——管理者潜意识里的偏见,或者更恶毒的因素,比如公司政治。

这些“噪声”会给公平、连贯和实用的反馈制造困难。人力资源部有责任减少噪声。

最后想说的是,人力资源部有责任接受复杂的挑战,根据企业实际需要,建立全面的反馈和绩效管理制度,赋予管理者恰当的工具来真正提高公司绩效,引导员工走上自我成长与职业发展的道路。

文章来源 | 商业评论精选 作者 | 谢尔盖·戈尔巴托夫

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