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案例分享:高潜人才项目的投资回报分析

核心提示:除了大家熟知的“羊绒大王”称号之外, 鄂尔多斯的产业还涉及冶金、煤炭、电力、化工、地产等。复杂的产业结构让鄂尔多斯的人才发展呈现特殊的状态,设立特殊岗位或设立独立法人机构成为培养和发展人才常用的一种手段,同时也确实是激励人才成长的一种有效手段。

内容提供/ 樊文渭 | 人才发展部总监 | 鄂尔多斯控股集团

除了大家熟知的“羊绒大王”称号之外,鄂尔多斯冶金产业也是世界领先的循环经济工业园区。鄂尔多斯硅铁合金是全球规模最大、市场占有率最高、又鲜有人知的世界“硅铁大王”。不仅如此,它的产业还涉及煤炭、电力、化工、地产等。复杂的产业结构让鄂尔多斯的人才发展呈现特殊的状态,设立特殊岗位或设立独立法人机构成为培养和发展人才常用的一种手段, 同时也确实是激励人才成长的一种有效手段。

明确人力资源策略

鄂尔多斯的人力资源部门成立于2015 年,而我于2014 年底加入鄂尔多斯。为了打开工作局面并在灵活的内部体制中打造能够真正解决业务问题的人力资源产品,我们暂时放下了对人力资源体系搭建的进度,转而思考更具针对性解决不同行业、不同发展阶段、不同发展战略的业务问题的人力资源策略,最终得出了“三横三纵”的人才培养策略架构。具体来说,“三横”指对高层领导者、中层领导者和基层高潜力人才的培养, “三纵”则是企业转型规程中重点需要提升组织能力的三个关键点: 1 集团从财务管控模式向战略管控模式转型中,财务、人力、信息化、风险四大管控能力建设。2 转型中的营销能力提升。3 提升运营能力与运营效率,保证核心竞争力。在公司向集团战略管控型总部转变之前,总部与各业务单元之间不存在强管控关系,业务单元完全独立运营, 具有较大自主权;当总部开始对财务、人力、信息化等做垂直管控时必然会出现能力的缺失。且在各业务单元领导看来,集团管控无异于对其进行分权,因此,在进行集团管控的过程中需考虑各方面因素,保证集团核心竞争力不受影响。

本文主要介绍“三横”中关于基层高潜力人才培养的项目,以此为例来探讨人力资源项目如何用ROE(期望回报率)与ROI(投资回报率)来助力业务发展。

实施高潜人才项目

很多企业在做管培生计划时,都会遇到各种各样的问题:高管不重视、投资回报过低、学生不稳定、部门领导不用心或者不愿让新人轮岗、员工本人感受到的与预想的有差距等等,正是意识到这些潜在问题,我们在设计项目前确定了高潜项目取得成功的关键,并将其总结为三点: ❶ 高潜项目设计阶段的ROE 共识; ❷ 高潜项目执行阶段的ROI 思维;❸ 高潜项目总结阶段的ROI 展示。从这个逻辑出发,我们开始了鄂尔多斯的高潜人才项目,内部也称为“跨越人才计划”,项目周期为3 年。我们将该项目定位成战略项目,目标人群为有创新精神并愿意接受挑战、务实进取的高潜人才。

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项目设计阶段的期望值(ROE) 管理

在项目设计阶段,我们开始对各方的期望值进行管理,由于各参与方对于项目的期望不同,因此,期望值管理也各有侧重点。

✚ 对高管

✎ 沟通项目的定位与必要性

在项目设计阶段用具体数据与高管进行沟通。当时我拿到一份关于公司人才结构现状的数据,从年龄结构来看,集团中30 岁左右的员工占比明显偏低,这有可能导致在未来5 年中出现明显的人才断层。长远来看, 出现断层的位置将产生大量的人才需求,因此引进、培养人才就成为一件较为紧迫的事情。在数据的支持下,我们将跨越人才计划的目标定为在未来3-5 年能对潜在人才断层形成支撑。但是,从近期来看,企业正处于转型期,还在组织架构设计阶段,现有干部在短期内还会有不胜任及数量上的冗余情况,干部队伍的人心也在动荡时期,这些从校园选拔来的高素质、高潜力学生,进来以后在哪些岗位?谁来带?都还有很多的不确定性。阐明该项目的投资是有风险的,需要谨慎思考要不要当下就做的问题,让高管层意识到,项目的长期必要性是毋庸置疑的,但短期风险性也是毋庸置疑的,这些都需要做出选择,是2015 年当年就做还是可以等到2016 年再做?最终管理层确认有风险但必须做,并将该项目定位为战略性项目。同时,我们使得高管清楚地了解该项目在风险与收益上的总体情况,因为高管对于项目风险的深刻理解,也获得了高管未来更多时间精力投入的承诺。

✎ 沟通项目目标

我们在项目实施前制定了明确的指标, 以便验收阶段对项目进行评估,不仅如此, 设定具体的项目目标能够有效管理高层对于项目的期望值。

首先,确定培养目标为三年内50% 的项目成员获得晋升,而且仅指在管理序列中的晋升。

其次,从人才流失率来看,将三年培养周期内的管培生流失率控制在20%-25%,而组织上年度流失率为36.6%,三年校招生流失率则高达60%。同时,我们会向高管阐明, 在加速成长项目的高强度压力下,学员的流失不可避免,因此,流失率控制在20%-25% 是一个具有挑战性的目标。

最后,从人才成长周期来看,我们将人才培养周期缩短60%,确定为41 个月。目前集团内干部的平均成长周期为7.8 年,最快成长周期为5.5 年,员工第一次晋升职称的平均周期为4.8 年,最快为3.8 年。

从以上三个方面出发,制定明确的项目指标,这使得我们在验收阶段能够清晰地看到项目的目标达成情况。同时,用数据与高管沟通,能有效使其在对于项目成功的定义上与我们达成共识。

✚ 对用人单位两级部门负责人

在项目执行过程中,部门负责人对管培生有着很大的影响,所以我们也对部门负责人的期望值进行了相应的管理动作。首先从他们的利益点出发:他们有好人可用、他们是项目中的重要成功因素、他们有向集团高管展现培养能力的大好机会;然后再谈集团对此项目的重视程度以及项目的管理要求: 我们会每半年组织一次项目汇报会议,参与方包括高管、部门负责人、HRBP 和OD,其中高管作为管培生导师,部门负责人作为辅导员参与会议。此四方人员在会议中主要沟通管培生培养及轮岗计划的执行情况,并对各个角色在项目中的表现进行评估与汇报。来自集团高管对项目重视的压力会促使部门负责人投入足够的精力在跨越人才的培养上。此外,我们在项目执行前与其充分沟通, 以确保参与人员对项目目标、产出以及呈现形式达成共识。

为了及时了解人才培养情况,我们会面向部门负责人组织两个月一次的回顾会议, 在会议中明确各阶段的具体任务并及时提供相关工具。如,轮岗作为培养中的重要环节,我们会提前与部门负责人充分沟通轮岗计划的必要性,并阐明通过轮岗来培养人才带来的利益点。当部门负责人充分了解了轮岗的重要性与必要性之后,我们会在沟通会中制定轮岗计划设计原则,且将管培生轮岗计划制定职责交由部门负责人。一般来看,轮岗计划应从工作流程、岗位要求、能力提升、员工个人意愿以及轮换的平稳衔接这五方面出发。

✚ 对管培生

对管培生的期望值管理,主要以Open Day(开放日)的形式进行。在开放日中,我们会使管培生充分了解到其将面临的工作强度与人际复杂度,并对项目环节设置有大致了解,同时阐明这些培训环节对其能力提升的帮助,但不保证每个人均能得到晋升。就这些信息与学员充分沟通后,能将其对项目的期望值控制在合理范围内。

通过对高管、部门负责人以及管培生本人的沟通,我们在各个层面均达成了关于项目成功图像的期望回报率(ROE)共识。

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项目执行阶段的ROI 思维

✚ 项目实施

管理培训生培养项目在2016 年作为人才发展工作重点启动,为期三年,旨在为集团培养一批优秀的后续储备管理人才。2016 年3 月至12 月,我们开展了以下培养工作:

✎ 3 月:建立导师制,为每一位管培生分配一名导师,并为其制定培养和轮岗计划,进行一对一辅导。

✎ 4 月:设置2016 年管培生在线必修课程和导师推荐课程,进行学习。

✎ 5 月:对管培生进行电话访谈,了解每个人的工作生活情况,并进行一对一指导,使管培生快速融入集团。

✎ 7 月:追踪其在线学习情况,并准备第一次集训内容。

✎ 8 月:2016 年8 月1 日-8 月3 日组织第一次集训,主要向其介绍企业文化、集团各版块业务与部门情况, 同时对学生进行相应的职业素养培训, 并体验直营店。

✎ 9 月:布置行动学习任务,使其自由组队, 以小组为单位,结合集团业务情况自由选题,开展项目历练。

✎ 10 月:对各小组的项目进展进行跟踪, 提供定期的辅导。

✎ 12 月:在各小组中进行行动学习研讨会, 解决项目面临的问题,同时促进团队氛围的提升与个人成长。

2016 年主要为项目执行阶段,在管培生进入公司一个月之后便设置行动学习任务。任务主题由学员根据自己的观察及集团实际情况选定,但需限制其项目选择与所在工作岗位无强相关性,且所有项目工作不额外占用正常工作时间。因为学员选择与本岗位密切相关的任务,可能导致在项目评估阶段存在成果划分不明确的情况,这很难清晰界定项目的真实产出。而当学员选择与本岗位无关的项目任务时,不仅能够清晰界定项目成果,且其任何一点产出都属于期望之外的结果。在整个任务过程中,我们辅助学员利用行动学习,从解决问题、团队表现及领导力提升三方面完成任务,并每月提供定期辅导。

✚ 阶段性验收

2017 年重点开展管理培训生项目历练成果展示高管汇报工作,对项目成果进行阶段性验收,并将项目成果成功移交所属业务部门,从6 月开始进行管培生的岗位历练、专业技能提升等环节。我们认为阶段性验收能专注于评估特定时期的项目成果,并能对后期项目的方向以及细节调整提供指导,因此是十分必要的。

这一阶段的验收从三方面出发,即上文提到的行动学习的三个方面: 1 领导力; 2 团队表现; 3 问题解决能力。所有项目团队均为项目团队,团队成员自由组队,因此团队领导由成员自主选择,这对学员的项目管理能力、领导力均有较高要求。此外,我们在项目汇报阶段会以问题为导向,从项目立项、自主破题、项目设计、调研等方面探究该项目真正解决问题的效果。项目成员在完成任务的过程中也带着对问题的思考,进行自主调研、整合资源、控制进度并管控成果等一系列工作。

✚ 项目产出及ROI 评估

具体来看,我们以地域划分项目小组, 部分小组在阶段性验收阶段已能够产出解决公司实际问题的产品。以北京组与东胜组的产出为例:

北京组的产品为“鄂尔多斯品牌终端零售人员入职宝典”,该入职宝典为解决一线店员流失率高、业绩提升慢的问题,包括了入职1-3 个月新店员的基本知识与能力要求。入职宝典的呈现共分为六个部分,包括市场调研、产品形式调研、内容需求调研等,且所有调研结果均以数据呈现。精准的数据支持直指核心问题,并提供了切实可行的解决办法,这使得这份入职宝典具有强大的说服力。集团副总裁在了解该产品后,给出这样的评价:简单、直接、精准、实用,用户导向, 用数据说明,无可反驳。

该项目的直接成本包含培训费(含培训差旅、场地、课程等费用)及项目小组共7 人的人力投入;直接产出为节约一名专职培训师的人力投入,并达到在店员薪酬不变的情况下降低其流失率,提升标准店达标率, 促进了业绩增长。

东胜组则聚焦公司内部的流程问题,其产品为“打标准确度之抽样流程规范化”。该项目针对打标流程业务提出了一系列改善建议。小组在确定项目方向后便对打标流程的各个环节进行了价值梳理,并针对整个流程中投入人力、物力最多的瓶颈环节进行了重点分析,最终提出了相应的流程改善建议, 在导师的支持下进行了打标抽样新流程的尝试,不仅降低了人为因素导致的误差,而且减少了抽样流程的人工成本与时间成本。该项目成果同样用大量数据做支撑,包括每一个流程节点产生的价值、耗用的人力、物力及时间成本等。只有用扎实的数据做基础, 才能具有较强的说服力来促使业务进行流程的再造与改善。

该项目的直接成本包括培训费(含培训差旅、场地、课程等费用)及项目小组共4 人的人力投入。直接产出为节约相应的人工成本并提高打标准确率。

我们将每一个项目产出在合适的时机交接给相应的业务部门,并举行交接仪式。只有让产品在业务中直接产出才能产生真正的价值。为了能有更直观的ROI 呈现,我们在计算各项目ROI 时只算直接成本而不将间接的边际成本考虑在内,且计算项目交接给业务部门一年内的ROI。如在以上提到的项目中,通过计算直接投入成本、人力成本以及节约的时间成本、人力成本等便可得到明确的项目ROI。此外,由于很多项目是成员在其业余时间完成,即使项目失败了,对业务部门来说也基本没有损失,但对于人才的培养来说,失败的项目反而有可能收获更大, 因此,当我们将这样的投资回报率呈现给业务领导时,会吸引其继续投资该项目。

小结

总的来看,在高潜人才项目的不同阶段须针对三类人各有侧重向其澄清项目目标与任务,这有助于我们将项目各参与方的期望值控制在合理范围内;同时,在项目实行阶段须时刻注意将ROI 思维贯穿其中,关注项目产出及团队能力的提升;最后,在项目验收阶段应向业务部门呈现真正的产品,并将该产品交接到相应的业务部门,使其产生真正的价值。在我看来,项目前期的ROE 管理与项目执行阶段的ROI 思维能使我们真正从业务的角度出发,去设计人才培养产品,真正做到用业务导向的思维去做人才培养。

来源:智享会《HR Value》No.46

注:本文系智享会原创文章

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