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高管难为,空降高管为难

核心提示:在企业中,“空降兵”和“老人精”,两者相遇,分外眼红,明争暗斗往往是主旋律。作为HR,一定要打开格局,认清形势,站在业务合作伙伴的角度,满足企业对人才的需求。

著名管理定律“螃蟹效应”中说道,好的产品要依靠好的团队,如果团队水平有限,内耗严重,企业无论如何都没有好前途。作为HR,一定要打开格局,认清形势,站在业务合作伙伴的角度,满足企业对人才的需求。而不是一味固步自封,局限于人资事务性工作。“螃蟹效应”描述的是用敞口藤篮来装螃蟹,一只螃蟹很容易爬出来。多装几只后,就没有一只能爬出来了。原因很简单就是相互扯后腿的缘故。

有统计显示,中国民企在引进空降高管中,失败率超过85%。这里的失败可以理解为“企业通过引进‘空降兵’人才没有达成预期目标,并且在度过短暂的蜜月期后双方不欢而散”的情况。为了避免这种情况的发生,HR可以做些什么?

在企业中,“空降兵”和“老人精”,两者相遇,分外眼红,明争暗斗往往是主旋律。

前不久,一咨询公司的刘磊说了这样一件事:

甲方的一个对接人非常认可我们提供的解决方案,并对我们的方案就其专业性和落地性赞不绝口;而与另一位对接人确认此方案时却对我们的方案痛批得一无是处,与其确认具体修改点,却语焉不详,但大致意思是在说“就两点不对:这也不对,那也不对”。

如此大相径庭的反馈,令我们震惊又百思不得其解。后来还是甲方的一个旁观者给我们解了密:

认可我们的对接人是入职企业才两年多的“空降兵”,不认可我们的另一个对接人是公司跟随老板创业十年的元老;元老瞧不上“空降兵”,处处对着干。原来如此,我们恍然大悟。

本是雌雄两朵花 相逢何必成冤家

企业在发展的过程中,特别是在新业务突然出现或职能管理转型升级的情境下,现有组织和人才结构经过盘点,难有胜任者,往往会通过外部引进的方式较快速地解决这个高级人才的需求难题。

这样就出现了“空降兵”的情况,一般来讲,这对企业的长远发展来说是有利的。但“空降兵”与企业元老们之间产生冲突的情况,在企业中也比较常见。

这时,如何平衡“空降兵”与“元老们”的关系就变得尤为重要了。有时候通过“内部提拔”短期内确实难以实现组织的人才要求,毕竟人才培养是需要一个长周期的;而合适的“空降兵”若能有效契合组织的需要,可以起到事半功倍的效果。

而“空降兵”的突然出现,是衔着市场化定价的“高薪”这个诱饵,否则人家不来,因为都知道是一次明显的风险对赌;另一方面,“空降兵”的“高薪”往往会冲击到组织的现有薪酬体系,打破了组织既定的薪酬激励平衡。因此,平衡“空降兵”与“元老们”的关系,优先平衡的是大家的薪酬激励水平。常见的做法是构建合理薪酬体系,包括如下几个步骤:

划分岗位序列:清晰界定与划分不同的岗位序列,采取差异化管理措施;

评估岗位价值:依据科学的方法对岗位价值进行测定并排序,依据排序结果确定岗位薪酬序列;

确定科学的薪酬结构:灵活有效的薪酬结构对吸引、保留、激励员工具有重要的作用;

确定合理年功工资比例:既鼓励和稳定员工忠诚于企业,承认员工的年功价值,又控制年资的合适比例,避免占比过高,适得其反。“空降兵”与“元老们”本来是组织盛开的两朵雌雄之花,缺一不可,相辅相成。通过薪酬激励的有效平衡,尽力避免双方成为非此即彼的“生死冤家”。

做好各种核心指标分析

“换血”是一把双刃剑,除了动荡的隐患,我们也要看到这种变革可能给公司带来新的活力。“新”意味着重新适应,或许会消耗更多的时间和精力,造成人工成本的巨大浪费。如果“空降兵”存活率过低,还可能影响到企业的战略布局。这种局面下,“换血”的成本,老员工的不安全感,“空降兵”的生存问题,业务高速发展时的顾此失彼……都可能让决策者产生摇摆,对HR的定位产生质疑。因此,HR必须借势互联网,用大数据对决策提供更客观的依据,如我们常用的人事费用率与人均效率等指标。通过对人事费用率与人均效率的分析,让决策层对企业的收入、成本、人均值等有更宏观的了解,确保企业的各种决策始终在一个正确的方向。

打造“空降兵”的生存环境

企业高速发展阶段,表面看缺的是支持企业扩张的人才,其实本质上是没有人才生存的土壤和环境。企业的实力不仅仅体现在产品、技术等这些硬件条件上,文化氛围、工作模式、价值观也是吸引人才的重要因素。可以断定,在企业急速发展之前,最大的核心是活下去,这时候没有哪家企业会特别重视管理,甚至企业的组织架构、运营思维等也是相对落后的。

假设这时候大量“空降兵”进入企业,是否会出现水土不服?如与老员工的矛盾;新工作的压力;工作理念与模式的冲突;各种可以想象的明争暗斗、破坏或打压……价值观没有错对之分,但会形成认同,因此先从理念入手。由领导让员工做什么的命令式管理,改为领导和员工一起做什么的体验式管理,这种模式将在最大程度上削弱“空降兵”的距离感。

打造高效的工作氛围同样重要。传统企业的弊病之一是内耗严重,老员工能力长期无提升,却经常派系严重,结果成为一群互相牵制、毫无战斗力的螃蟹。因此,想让“空降兵”发挥价值,必须营造更良性的工作氛围,否则很容易导致“空降兵”为了实现更大的自身价值而选择离开。当然,组织架构、晋升通道、职业生涯规划、更匹配的薪酬绩效等,也需要关注。

建立更简洁高效的流程

没有规范流程,所有上面的一切都是零。

据说麦当劳的员工从入职到独立上岗仅需6个小时,麦肯锡曾以5000美元一个流程的价格为海尔再造2000个流程……任何一家企业的高速发展都离不开流程。

HR必须对流程负责,让“空降兵”在具体的执行中清楚地知道自己什么时候该做什么事,应该先干什么、后做什么,做事情要达到怎样的标准,并最大程度上消除企业部门壁垒,解决内耗的顽疾,这才是提高效率,降低成本,增强竞争力的根本。与流程相关的是合理授权。在授权之前要充分了解做好授权前沟通,同时让空降管理者正确认识到授权的重要意义。对于企业来说提高授权的准确性非常重要。

经过充分的沟通、介绍、评估、明确授权目标、建立有效的控制体系将能顺利实现“空降兵”的管理效能的准确发挥。

HR必须多种角色任意切换

很多企业的管理层,或者HR,更多的是一种指挥官角色,这样很容易因为身份不对等带来抗拒感,不仅会让员工失去主动权和创造性,还会增加他们的自卑感,对工作的推进造成阻碍。

比如在企业高速发展期,不稳定因素增多,“空降兵”的安全感更低,这时候,HR仅有格局是不够的,还必须能接地气。一个好的HR,应该是在老师、教练、专家、朋友、家长等角色间随意切换。

HR应该要有这样一个信条:记住每一个员工的名字,包括保洁阿姨和保安大叔!很多人觉得这无关紧要,甚至多此一举。试想下,当员工咨询HR工资问题时,是官方客套的“你哪位,我帮你查一下”舒服,还是在工资表中准确找到他或她的名字,毫不见外地称呼“李哥”或“张姐”更亲切?

大数据化时代,你还在默守陈规,要知道连单位门口卖烙馍卷菜的阿姨都在与时俱进:你只需要喊一声来个烙馍卷菜,她就直接按你的习惯做好了搭配,避免陷入无休止的选择中,难怪她的店里一直人满为患。HR完全可以通过大数据,了解每一个“空降兵”的长处和短板,知道他们可能面临的问题并给予帮助,成为他们在企业的第一个支点。

我们要了解“空降兵”的适应情况以及对企业的认可度,定期做好他们的满意度诊断,根据诊断结果及时做出改进,同时定期将企业的战略目标与管理者进行沟通,落实情况进行监控,防止管理者的管理偏差,通过战略绩效目标的引导实现“空降兵”的“软着陆”。当然,在企业高速发展阶段,面对“大换血”现象,仅关注“空降兵”是不够的,老员工的状态也同样不容忽视。

来源:人力资源报


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