首页人力资源 培训发展 怎么样挖掘员工能力,避免才能浪费?

怎么样挖掘员工能力,避免才能浪费?

核心提示:到底是什么造成了员工才能的浪费,导致员工价值没有得以充分利用呢?我觉得可以分别从企业的管理机制、管理者和员工三个层面来找找原因。

01、背景

2018年,已是我投身到咨询行业的第九个年头。迄今为止,我参与的大大小小的企业管理咨询、人力资源项目及访谈调研的企业也几近百家。这样的经历,使我不仅能像普通的企业HR工作者一样参与和开展人力资源工作,还使我能有幸参与并观察到很多公司在人力资源管理上遇到的问题以及做出的努力和尝试。

在企业聘请我们开展人力资源管理提升的咨询项目中,当然首先是要解决企业现阶段遇到的突出矛盾或提出的明确需求,比如某企业刚进行了大的战略布局,要构建和调整相应的组织架构来支撑战略落地;

或是部门职能不清,出现职能的重复浪费或空白,需要重新梳理部门定位与职责;或是企业出现严重冗员,效率低下,对于人员编制和配置需要优化,进行定岗定编;

亦或是员工对薪酬待遇强烈不满,认为付出与收获不成正比,组织对自己和身边同事评价不公,要构建一个科学的薪酬体系和绩效管理系统,等等。

然而,不管企业提出的具体人力资源需求是什么,除了解决好项目本身的核心任务之外,被访谈的管理者与我们谈及最多的话题之一就是:如何充分调动员工积极性、避免员工才能浪费?”

确实,我们很难抛开企业现状和人员能力去谈管理,提高组织效率最现实的做法就是盘活企业现有人力资源。因此,充分利用员工才能,避免人才浪费,是很多企业管理者面临的共同问题,也是我今天想跟大家一起探讨的问题。

在探讨这个问题之前,我想补充一个可能对大家有用的观点。作为咨询顾问的我们,往往能够帮助比自己在这个企业工作时间更长的HR们解决困惑,显然不是因为我们更加熟悉这个企业,而是因为咨询顾问往往掌握了更为科学的思考方式和工具方法。

要想获得从根本上解决问题的能力,HR们要注意养成一个思维习惯,即:不要遇事问“我该怎么做”,而要问“为什么会这样”

这样你才不会每次遇到一个状况就问“这个情况我该怎么做?那个情况我该怎么办?”,而是一旦学会某一原则,便会应对与之相关的各种状况,举一反三,一通百通。或是找到病根所在,功夫用在刀刃上,事半功倍,而不是天天充当救火队员还只能解决表象。

那么,回到我们的问题,到底是什么造成了员工才能的浪费,导致员工价值没有得以充分利用呢?我觉得可以分别从企业的管理机制、管理者和员工三个层面来找找原因。

02、可能的原因

一. 管理机制层面

首先,企业对员工工作角色的设定和要求,有时候恰恰是导致没有人尽其用,造成才能浪费的原因。大多数员工都是按照公司的规定和要求,通过完成一系列任务来履行职责的。这本无可厚非,但再好的岗位说明书也很难全面覆盖所有需要员工承担的工作职责。而其实大部分人本可以做到更多!

例如,在职责梳理的咨询项目中,我们经常听到管理者抱怨说,“没有岗位说明书,员工不知道自己要做什么工作,但有了岗位说明书,又担心员工只做这上面写到的工作内容,没写到的就没人做了。但日常工作千千万万,根本无法穷尽”。

于是,有些没有开展的工作,并不是员工不具备相应的能力,而是根本没有想到自己还可以或被期望去完成另外的工作。

其次,由于企业没能真正建立起跨岗位、跨部门的横向沟通协作机制,使得员工只能局限在自己所了解到的工作内容和视野范围内开展工作,很难用更全面的视角去看待问题,优化工作成果。

尤其在现代企业的分工协作中,员工很少一个人负责整个流程,多数情况下,每个员工都只负责大流程其中的一个小环节。因此,在这种情况下,如果企业不去从机制上主动建立跨岗位,尤其是跨部门的横向沟通机制,那么员工就很难有机会去了解除自己工作之外的其他岗位的相关工作内容和状况,也很难会意识到自己所做的工作究竟会对其他同事和最终成果产生什么影响。

例如,我们曾在一家生产制造型企业做项目时遇到这么一个案例:这家企业的老板当时请我们去做的人力资源项目是绩效考核。原因是最近一段时间,这家企业签了一个大客户,但设备生产订单总是不能非常及时的交付客户,客户对此意见很大,甚至表达如果再这样下去可能要停止合作。

老板非常重视此次合作,觉得可能是员工缺乏有效考核,或是考核标准有问题所致。但通过访谈我们却发现,导致这家企业订单交付时间长的一个主要原因,竟是工艺设计人员与生产人员缺乏对彼此工作的了解和沟通导致。

因为在完成该设备订单中有一个零件,从工艺设计角度,既可以选择A型号,也可以选择用B型号替代,但工艺设计人员出于外观效果考虑和设计偏好,选择了A型号。而由于该企业的生产技术和原材料供应等限制,生产A型号零件却比生产B型号零件需要耗费更长的时间。

但他们却彼此并不知道彼此领域的这个问题。生产人员觉得自己只管按照工艺图生产零件就好,而工艺设计人员则是“关起门来做设计,从不到车间转转”。如果这家企业跨部门横向沟通机制比较完善的话,可能工艺设计人员直接选择用B型号替代,就根本不会出现上述问题。

第三,企业缺乏意见收集、讨论与反馈机制,缺少管理员工能力输出的必要流程。 来自员工的好想法与建议没能被有效利用,导致很多好的想法被浪费。

例如,在我们做项目的时候,通常都会为了全面了解问题或征集意见,组织各种形式的讨论与访谈。我们经常发现,在启发之下,不少员工都能提出对企业问题解决很有建设性的意见和建议。而这些为什么之前没有被企业发现并利用起来?客观的说,确实一方面是缺少启发和思考的方法工具,但另外很重要的一方面是企业没有建立起意见收集、讨论与反馈的机制。也许根本没有问过这个员工他的想法,也许好的想法曾经被提出来过,但由于缺少管理员工能力输出的必要流程,导致很多好的想法就这样“一闪而过”了。

二. 管理者层面

我们发现,不少管理者认为自己之所以成为管理者,是由于自己可以更好地思考和解决问题,并且比下属更有能力。管理者们当然不愿意证明其下属比自己更优秀,或者其实跟自己差不太多。很多管理者甚至把维护自己的形象视为必要工作之一,用以证明他的下属中没有人能比得过自己。

不可否认,我们很多管理者的成长路径都是“业而优则管”,即当初确是由于个人业务能力的突出而被选拔成为了管理者。但如果管理者认为自己的管理者地位是建立在工作能力最佳的基础之上,那就要不断地证明自己在解决问题方面知道的最多,就要尽力确保其团队成员在各个方面都不能超过自己。想想这会是多么可怕的人为浪费。

还有的管理者是低估了员工的能力,或者说就从来没有指望员工能发挥多大的能力。这类管理者认为员工只需要做好自己的事情就行,不需要知道那么多,或者说知道的多了也没有用。于是,在安排工作的时候都是向员工直接下达“动作指令”,很少介绍事情的来龙去脉和相关背景,员工在严重的信息不对称的环境中工作,只得死板应对,很难灵活处理。

三. 员工层面

我们经常听到:“现在的员工不愿意做超出其薪酬范围的任何工作”,言外之意,员工可以做到更多,但不愿这样做。也许确实有这样的员工,但我们在大量的员工访谈中发现,其实更多的员工在意愿上出现问题,往往是他看不到自己如果多参与、多付出之后所能获得的收获(不一定是物质上的,也可以是自我成长,未来职业发展机会等)。

此外,很多员工表示没有感受到自己被企业或领导赋予更多的期待,“我被要求做好自己工作就行,并不需要思考别的什么,或者与他人交流。”这显然不利于员工积极性的调动,才能浪费在所难免。

对员工才能的大量浪费则意味着企业其实只达成了员工能力所及的一小部分成果。这显然不是企业领导和人力资源工作者愿意看到的状况。HR们可根据自身企业实际情况,结合原因找出对策。下面我抛砖引玉,提出几点建议供大家参考。

03、可采取的措施

首先,HR们可考虑在企业现有岗位说明书的基础上,补充角色说明并落实给员工。 对大多数人来说,如果只是根据指令去执行工作,那么能动性很难充分发挥,对工作的改进也会非常有限。

传统的岗位说明书通常只能帮助员工初步了解该岗位所承担的工作职责有哪些。岗位说明书写的太具体会很难穷尽,容易导致员工认为没有写到的工作就不做,所以一般的岗位说明书会写的比较宽泛,但宽泛了就往往容易对责任的落实又不太明确。

在过去大量的岗位体系梳理的项目中,我们遇到过很多类似这样的问题。后来,我们就针对这一问题,专门在设计上丰富了岗位说明书的结构。其中一个增加的内容就是角色说明,比如可以针对任何一项工作,分配落实给员工“全面负责”、“检查监督”、“亲自履行”、“信息传递”、“参与配合”等不同责任角色。

这些责任角色是对岗位职责的有效补充,通过明确员工的责任角色,让员工可以更充分地发挥个人能力做事。比如某员工对某件工作是全面负责的角色,那么他就可能会站在结果导向上去通盘考虑整个工作,而不再只是单一执行任务的状态,积极性就会被激发出来。

第二,帮助企业建立横向协作与沟通机制,可增加全流程的分享培训,加强员工的整体认识。不了解自己工作的价值和背景,会使员工始终在一个片面上工作。理解每个步骤之间如何衔接,才能使最终结果满足客户需求。

我们曾在服务的客户处看到过这样一种覆盖全流程的团队合作方式:除日常工作之外,在公司领导的支持下,人力资源部门组织市场、销售、研发、生产、采购、质检、客户服务这几大群体的核心员工进行定期培训与分享交流。

当然这类跨部门工作内容的培训不会涉及很深的专业知识,有点类似非人、非财、非法的培训深度,但却可以让彼此之间更了解其他环节的内容。比如市场人员讲解公司的客户是谁,他们都关心什么,对各个环节(即使是完全与客户不打交道的部门人员)都有好处。

并且,还会在培训交流中组织大家跨部门与职能之间讨论一些改进方案,比如:如何选择合适的原材料可以使产品销量更好?最近客户投诉最多的问题如何在相应环节避免?销售发掘的客户进一步潜在需求,是否可以在研发和生产部门的配合下实现?等等。内容都非常贴近实际工作,所以这样的培训,大家也都肯积极参加。

随着员工逐渐对整个产品制造前后端都有所认识,他们会更加清楚的了解自己的工作是如何在整个流程中产生价值的,自己的工作在哪些环节中是与他人配合的,自己的哪些失误会牵涉到超出自己部分之外的更大问题。对于全局的了解会更容易激发出员工的工作积极性,也会使其更加主动地参与到问题解决中。

第三,建立员工建议收集机制,完善员工才能输出流程。在企业管理中,外行指挥内行是很可怕的。正所谓“高手在民间”,要相信员工其实可以做到比我们原本认为的更多。

我们为企业客户组织讨论会的过程中,看到过员工提出如何通过更改甚至跳过流程中的某一步骤来提高生产率,也看到过员工提出的好想法一下节省了企业原本一直支出的大笔成本开销。当问题涉及到整个流程的特定方面时,只有工作在第一线的人,才能注意到那些最直接最能实现的改进。正如华为任正非提出的“让听见炮火的人决策”。

然而,也许很多企业在企业章程或员工手册上都有所谓的鼓励员工提出建议的条款,或设有总经理邮箱等措施。但最后不少成了形式主义,并没有真正奏效,或效果不持续。这就是有效机制没能建立起来。有效机制的建立不是只把要求写到制度里,也不是开会强调几次就能奏效的。它需要人力资源部门把涉及到听取、收集、反馈、奖励并落实员工建议这整个流程的方方面面都建立相应的规则及运行保障。

国外有的企业会把一些有效的管理改进方法或流程直接用提出建议者的员工名字命名,这使得员工通过分享建议和想法参与到公司的管理改进,本身对员工也是一种激励。

第四,建立学习型组织,内化员工学习动力,改善低效的培训方式。为了提升员工能力,培训是几乎每个企业都选择开展的人力资源基础活动,但效果并不尽如人意。有的是员工不买账,企业花了不少钱,而员工参加的积极性不高,有的勉强去了也是人在心不在,私下看手机不好好学的不在少数。

就连那些平时工作努力负责的优秀人才也因觉得参加培训反而耽误时间而不愿参加。有的是老板看不到投入在培训上的资金有合适的回报(如员工能力提升或变得更努力工作)而一再缩减培训预算,让培训工作难上加难。更有甚者,直接把问题归咎于人力资源部门,认为是人力资源部门能力太差,组织不力。

想要系统提升员工能力,再牛的老师一两堂培训课也不可能做到。建立学习型组织,内化员工个人的学习动力才能从本质上解决问题。当然,建立学习型组织,又是一个相当大的课题,绝不是这一篇文章能说清楚的。这里,我仅提供一个能让HR们能直接用起来的思路——就是把知识培训变为情境培训和经验分享。

我们发现很多低效的培训方式是传统的老师传授知识点型的培训,这种培训形式用来最初扫盲或统一员工认识的宣贯是可以的,且只能在培训中占一小部分比例。但要想更加贴近员工日常工作所需内容,对大家的工作改善能有明显帮助是做不到的。

因为你会发现,多数员工在日常工作中处理问题能力存在差别,往往并不是不知道某一概念所致,而是对于某一知识或原则的理解能力及应用能力存在差别。而情境培训就是培训员工如何针对一系列有可能发生的情况(通常也是最经常出现的状况)来提前制定解决方案。

具体的做法就是把日常工作中,不同岗位最常遇到的问题和情境梳理出来,将最佳的解决方式固化,并将经验(成功经验和失败经验)分享融入其中。我们以往是在帮助企业做培训体系或员工职业化的项目中,帮助企业把最亟待提升能力的员工群体打磨这些培训素材和学习案例的。我们通过组织企业内优秀人才讨论把内部经验梳理出来,再通过调研和数据库把外部经验融入其中,两者结合形成最佳方案。HR们可以参考这一方法自行开展。

04、小结

每一位员工的能力都大于其工作任务的总和。 点燃员工的激情,让每个人的天赋和才能得到最大程度的发挥,可以使员工更加专注,对工作更感兴趣,也更容易实现目标。

一个强大的人力资源部门可以在拓展员工能力的工作设计、人员培训、激励员工全身心投入或发挥个人能力方面起到重要作用。促进员工不断挖潜,参与工作改善,与他人协作,有朝一日,他们会达成更好的工作结果。

作者:任艺,CHO首席人才官

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