首页人力资源 绩效管理 如此测量人力资源绩效,CEO才会满意!

如此测量人力资源绩效,CEO才会满意!

核心提示:年底了,每个人都要写报告。尤其作为一名HR,如何写出一份令CEO满意的报告,就需要认真考虑了。在本文中,我仅从KPI的角度分享一下粗浅看法。

年底了,每个人都要写报告。尤其作为一名HR,如何写出一份令CEO满意的报告,就需要认真考虑了。在本文中,我仅从KPI的角度分享一下粗浅看法。

要提供精确的绩效画面,必须要以一些或其他方法对企业所有范围进行测量,财务部通常是最适用测量的,但是增加的销售、市场、客户服务和运营也要测量,以便帮助企业清楚它根据目标到了哪个阶段,说白了,这也是对工作进度的评估。

对绩效测量来说,人力资源不能例外,当经济下滑或企业通过寻求方法来冻结成本时,人力资源(HR)常常是唯一的挑战。但是,我要说的是,人力资源的测量每个阶段都是重要的,尤其是围绕两个重要的人力资源功能,即招聘和培训。

以下列出的KPIs允许你进行测量人力资源绩效,所以,你会建立你的招聘是怎样有效的,你是否能持续地为公司招聘到合适的人才,你的培训工作是不是正在传递一种可测量的回报。

看看你的招聘效果

招聘是一项花钱的业务,这在公司是的的确确的,是在公司所有层面的看法,不仅仅是在高层。比如:你需要登广告、然后筛选候选人并形成一份清单,你需要面试这些候选人,常常要见多次,当你决定录用其中的一些人时,你需要做好上岗前的引导,让他们顺利投入到公司业务中并得到适当的培训,接下来,你需要找出这种选择是好还是不好。

对于任何企业来讲,快速地填补职位空缺才是最重要的,但是,如果在招人方面做错了,成本将会很高。我经常说:“如果把招聘当作一条河流的源头,稍有不慎招错了人,整条河流都会被污染”,已在业界引起了共鸣。

一方面,不能快速地填补职位空缺将会产生很多负面的结果, 如果没有足够多的员工去完成工作,现有的员工变得沮丧和超负荷地工作(这将导致未来人员流失的风险),企业收入的下滑将成为现实,企业将不能运营得很好,而且会失去潜在成长的机会,随着你决定使用临时工或派遣工来填补职位空缺时,成本影响就立竿见影。

另一方面,在通过审批程序的产生的费用方面,快速地填充职位空缺能导致很多大的问题解决,尤其是高层管理职位。 很多高层管理职位是通过专业的人才代理机构进行招聘,当然,代理费用也是不菲的,另外,如果人员不合适,他们能把公司后退几年。

招聘是很重要的,这已无可厚非。

一、发现和留住人才

用于测量你寻找人才效果如何的一种传统测量方法是招聘到位时间。这个测量是按照从职位批准招聘或贴出空缺职位时间到一个合格并且批准入职的候选人时间来加以计算的。

作为一个战略KPI,当录用的候选人开始工作时,在测量出现一个职位需要和填充这个职位需要的时间,这种测量是十分有趣的。很显然,尽可能快地招聘到合适的人才填充到合适的职位上将有益于生产率的提高和财务业绩,所以,招聘到位时间是一种可追溯的重要测量。

另外,一旦候选人上岗了,你最紧要的工作就是如何留住他们。能够对你留住员工的能力测量就是人才平均任期(AVERAGE TENURE)、缺勤(ABSENTEEISM),如果人才加盟了你的企业又迅速离开,或者很多时间没被授权,总是休病假,不管是招聘流程还是企业都存在很大问题,你必须知道你要解决什么问题并且把人才留下来。

不是企业总是能招聘到合适的人才,人们改变他们的想法或接受更好的录用通知,他们可能加盟了企业后才发现不合适或他们要选择最好的。

另外,也不是每一个人离开公司都将是损失!与员工后悔的CR相比,测量员工的CR(CHURN RATE)能帮助你确信你正在留住你想保留的人才并且让留下的人才继续工作。

二、注重细节

对于最好的人才来说,薪酬是巨大的,那将是不能改变的。最好的人才将要有股权而且你需要知道其它公司是如何分配股权的,你需要提供一个有吸引力的薪酬包,需要对你正在寻找的人才有足够的吸引力,尤其是当他与你的竞争对手提供的相比时。

与你的竞争对手支付的薪酬、或行业标准相比,你公司提供的薪酬是否有竞争优势,不仅能帮助你对你提供的OFFER进行定位而且让你能了解对于你公司现有员工打算离职有多大的诱惑力。

工资不是人才加入或留在你公司的唯一因素,但是如果工资差距太大,你还假定其它因素就足够了,这也未免太天真了。与其它公司进行比较一下工资率将有助于你确信如果不能支付太多或太少薪酬你是否保持着竞争性。知道这一信息对于薪酬讨论会议也是有益的,尤其是你是否已经支付了有竞争性的薪酬。

三、测量招聘效果

这几个KPIs能够帮助你测量你的招聘效果和你找人才、保留人才的能力,常见的KPIs是:

1、KPI:招聘到位时间

招聘到位时间帮助回答的关键企业问题是“在我们企业,我们能填充空缺职位多迅速?”你需要从人力资源系统里收集资料,或者需要手动找出这些资料来计算这个测量,你应当每个季度测量一次。招聘到位时间 = 职位贴出时间和上班开始时间之间消失的时间(工作日)。

举个例子,如果你在2014年8月18日贴出了仓库主管空缺,录用的候选人于2014年9月8日开始上班,那么人才招聘到位时间就是22天。

一旦建立了这个KPI,招聘到位时间能够根据具体的工作角色进行平均或在整个公司进行计算。作为测量,比较工作角色是有用的,因为招聘到位时间在行业和工作角色之间是变动的,即常常随着职位的工龄增加。

对于商业公司招聘到位时间常常是20-80天,然而,公共服务组织招聘到位时间是很差的,这一点众所周知,有时需要110天,甚至更多,达到180天!

2、KPI:工资竞争率(SCR)

工资竞争率(SCR)帮助回答的关键企业问题是“我们正在向我们的员工提供竞争性工资到了什么程度?”

工资竞争率(竞争者) = 你公司提供的工资/你的竞争对手提供的工资或工资竞争率(行业) = 你公司提供的工资/行业内提供的平均工资。

举个例子,如果你正为你的员工支付167000元,而你的竞争对手为同样的工作角色正在支付189000元,那么,你的竞争对手SCR就是0.88。

如果你参照竞争市场规则来支付薪酬,你需要比你竞争对手提供相等或稍高一些的工资,比率为1或更高些。如果你的公司已经支付了有吸引力的薪酬,即你有一个好的品牌或比较好的非财务福利,那么你可以用0.9或1的SCR来留住你所需要的人才。

3、KPI:旷工因素(ABF)

旷工因素(ABF)帮助回答的关键企业问题是“在我们企业,没被批准休假的员工旷工到了什么程度?”人们休假有多种原因,如健康、家庭、或因为他们“感到需要享受一天的休假”。据研究表明,短时间的旷工要比长时间的旷工更具破坏性,很明显,这不是大的事情,但是这个KPI被开发出来,能够界定有哪些人没有被批准休假而正在休假,以便能够审核这些原因。

旷工因素(ABF)= 无计划的旷工总天数X (缺勤的个人事例总人数)。

举个例子:如果你的员工缺勤了一天,一季度有10倍,他总的休假天数是10并且总的事例总数是100,因为这是事例数的平方(10X10),他的旷工因素就是:10X100(10X10)= 1000。

假如另一名员工连续休了10天,但没有被批准,还有10天无计划的旷工,但这事例的总数仅仅是1(1X1),这名员工的旷工因素(ABF):(1X1)/(1X1)= 10。

考虑到审核绩效和需要解决这些问题,以下为标杆:

年度:80或更高

季度:27或更高

月度:12或更高

对于审核和调解来说,这个测量是有用的,如果没有改善,对于在过去6个月里超过51点的,给予口头警告,超过201点的,给予书面警告,超过401点的,最后警告直至终止劳动合同。

4、KPI:员工平均任期(AEF)

员工平均任期(AEF)帮助回答的关键企业问题是“我们的员工在公司的忠诚度到了什么程度?”你可以从HR的记录里收集到资料进行计算这个测量,常常是年度或6个月计算一次。

员工平均任期(AEF)= ∑(员工任期)/ ∑(全职员工人数)

举例说明如下:某公司雇佣了100名员工。

5人已经工作了1年或以下

16人已经工作了2年

22人已经工作了3年

30人已经工作了4年

10人已经工作了5年

3人已经工作了6年

6个已经工作了8年

8人已经工作了10年

(5X1)+(16X2)+(22X3)+(30X4)+(10X5)+(3X6)+(6X8)+(8X10)/100=4.19

当你考虑到时间、成本和破坏性时,你会保留人才与吸引人才一样重要,较长的任期常常表明稳定性然它也可能指员工是满足的。

5、KPI:员工异动率(ECR)

员工异动率(ECR)帮助回答的关键企业问题是“我们保留员工做得怎么样?”你可以从HR的记录里收集到资料进行计算这个测量,有的行业比其他行业有着比较高的异动率(ECR),希望月度进行测量,对于其他行业来说,季度测量就足够了。

∑(在过去一个特殊周期离职人数)/∑(在同样的周期雇佣的平均人数)X 100。

离职的总人数应当包括不管何种原因从公司离职的每一个人,即使被解雇的。比如:2013年第一季度,某公司解雇了3名员工,2名员工因病离职,另外18名员工是找到了好的工作离职,2个退休。该公司在过去的季度雇佣的平均员工人数是540人。

25/540X100 = 4.63%。

如何做好培训工作

培训和个人发展不仅仅是增加技能和让员工工作更高效,它还是吸引人才的一个重要因素。广义来说,有才能的人想知道他们一旦加入公司他们将如何发展,所以,他能依据公司提供的发展路径来增加知识和提供价值。

因此,分析一下你的培训工作是否高质量将是一个重要的事情。

通常,CEO们和企业的管理者们想知道他们在培训方面的投资有否用在工作中和在培训中人们获得的技能是否在工作场所展现出来,当他们不能得到保证时,当经济下滑时,培训常常是被砍掉的第一项,因此,人力资源专业人士能展现培训的有效性是最基本的。

1、测量培训工作的陷阱和挑战

众所周知,企业培训工作的最大麻烦就是无效果。研究表明,超过80%的培训没能达到预期目标, 除此之外,许多企业的培训专注于软技能的培训如领导力和沟通。软技能的概念是指一个人与其他人如何接触,如此的技能是难以测量的,比如,相比测量他们去年参加了多少天的培训,测量在困境里一个人激励一个团队多么有效或他们展示出情商的成熟度是多么好就难多了。

一件事情难以测量并不是指它就不能测量,培训工作是可以细化的。培训费用是如何影响财务业绩,换句话说,企业不在此列正在追溯花钱的每一次培训的投资回报。

虽然对于测量培训效果的需要是在19世纪50所代由 Donald Kirkpatrick提出来的,并引起了企业的注意,大多数企业在培训效果的有效测量方面努力着,Kirkpatrick模型被世界范围的企业使用着,后来被Dr Jackt和Patti Philip深度发展,他们的培训ROI方法论已经成为了黄金标准。

2、测量培训

培训的ROI帮助回答的关键企业问题是“在驱动企业结果实现方面,我们的培训是如何有效的?”使用Philip的方法论你一定要认可他们的方法,你可以用几种方法来收集资料,包括调查法,当培训课程一结束,学员会立即被询问他们对课程的满意情况,几周后,跟踪问卷和调查表会被发给受训学员和他们的经理们来评估行为或绩效的变化。

之后,收集资料去测量培训方案在输出结果方面的影响情况,如质量、成本和客户满意度,并进行计算ROI。

Philip ROI模型对培训课程从五个层面来进行:

第一层面:反应和计划行动

在这一层面,学员的反应和对培训方案的满意度被测量,获得的是下一步在工作过程中进行执行的行动计划。

第二层面:学会了什么

这个层面是关于学员相信他们在培训课程中学会了什么的评估(常常是通过课程结束时的评价)。

第三层面:应用

在这一层面,收集的资料界定学员是否成功执行了HR方案,随着方案的应用、执行或运作,这个测量在工作中的行为或行动进行着变化。本质上来讲,问卷和调查说明书将用于接近这个信息。

第四层面:企业影响

在这个层面,培训方案的实际业务结果被识别,应用到行为/技能的货币价值的变化。第四层面的测量包括输出结果、质量、成本、时间和客户满意度。然而,即使HR方案可以产生一个可测量的企业影响,HR方案的成本可能还是太高。

第五层面:投资回报

这个层面,是关于实际的ROI的计算。这个ROI的计算方法与其它的业务投资回报率是相同的,即用收益除以投资成本。

ROI = 收益 / 成本

如果一个公司已经进行了一次课程培训,成本为50000元,收益已经确定是75000元,那么,回报将是:75000/50000=1.5。这就意味着每1元的投资,公司正在收回1.5元的回报。

尽管大多数人力资源部进行评估是测量培训满意度,即学员是否满意这次培训,是否喜欢这次培训或是否能从这次培训中记住几个突出点,这并不意味着培训是有效的。

对于人力资源部,紧紧抓住培训ROI指标展示了一个真正的机会,即展示培训效果和赢得信任。

人力资源部常常被看作是一个需要证明培训有效性作为增加组织价值的二线部门,而不是成本中心。真诚地提供积极地影响底线的有影响力培训对重新定位HR作为投资而不是成本。

作者:史为建 来源:易得管理私塾


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