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HR眼里的年终奖和“年终讲”

核心提示:如何释放员工的热情、激发信心和斗志,应该需要迭代的管理思路。基于此,我独辟蹊径,提出了“HR-4P理论 ”。站在新视角观察“人才”本身,如下图所示。

在VUCA时代,基于互联网技术链为核心的信息经济日新月异,工业时代勃兴的人力资源管理架构已经无法适应持续演化的企业结构和业务模式。

为了应对新的挑战,大家都感觉到人力资源需要新的管理思路和运营模式。

新经济、新人类颠覆了工业时代先“事”后“人”的管理思维,“人”的价值愈发彰显起来,企业从靠员工的四肢到依赖员工的大脑和心智。

如何释放员工的热情、激发信心和斗志,应该需要迭代的管理思路。基于此,我独辟蹊径,提出了“HR-4P理论 ”。站在新视角观察“人才”本身,如下图所示。

图 HR-4P框架

01

HR-4P理论

对照于营销4P理论,HR-4P理论旨在发掘人力资源管理策略组合的4大基本要素,是人力资源管理战术层面的内容,属于人力资源管理的策略和手段范畴。

1)People 人力/人才 :人是企业里人力/人才部门要管理或运营的第一要素和目标对象,至少有两个维度的理解:第一,人力是工业时代的企业资源之一,人才出于人力,又高于人力,更适用于信息时代的企业人才这一表达;第二,人力首先是企业的资源或资本,具有工具属性,其次人力尤其是人才具有自我驱动、自我实现的价值诉求,必须得到激活和满足,人尽其才。

2)Payment 薪酬/待遇 :相当于People人力/人才的市场价值,包括以基本工资、补贴、变动收入和福利等为典型代表的货币化薪酬和其他非货币化类的待遇。其中,基本工资买的是员工的上班时间,补贴买的是员工因工作带来的不便利,这两者对应的是员工的责任;变动收入买的是员工对工作的努力程度,对应的是业绩;福利买的是员工的归属感,对应的是忠诚度。

3)Position 岗位/职位 :是People人力/人才的运营载体或平台,职位是工作或任务的集合,是连接个体人和整体组织的枢纽。职位与组织是相辅相成的,是局部和全局的关系;根据组织运行的规则,人力/人才的职位定了,其对应的责任、权力、利益便生效了,所谓“有职有责有权”。

4)Power 激励/赋能 :People人力/人才对组织来说是一种特殊的资源,人有一种复杂的人性和心理活动状态在里面,需要有一套系统的机制进行绩效考核、正负激励或组织赋能(自上而下的释放权力),调动各种手段确保人力/人才能够在组织里规避风险、控制成本、提高效率、精进品质。

基于人性,组织里分配权力是企业对人才最好的激励方式,没有之一;也是组织赋能的应有之义。同时,还要积极应对人以群分产生的“副产品”——公司政治(Politics)。简单概括,第四个要素Power所能表达的要义就是以权力为基础、绩效为工具的激励和赋能。

小结 :关于人力资源管理理论汗牛充栋,但触及本源者少。我认为管理思路无论如何迭代,万变不离其宗,追本溯源,这个“宗”便是上述“HR-4P理论”。

02

企业发放年终奖

一年到头,企业员工在公司里工作,除了盼着升职加薪这种为数不多的好运气能够降临自己身上之外,年终奖是员工另一件极具“盼头”意义的年度大事。

年终奖足以令员工心醉神迷,甚至患得“相思”之苦。

一是因为年终奖一年只有一次,等到年底几乎所有事项都尘埃落定了,唯独有个年终奖的尾巴还令人那么期待;

二是因为年终奖恰似春节拜年时,长辈高兴给晚辈的压岁钱,是多是少裹在红包里,朦朦胧胧望眼欲穿,心里渴望惊喜。

年终奖对员工来说,永远都是“恐无”、“怕少”、“不嫌多”。

这么有仪式感的事件,难免要多些讲究。

首要的 ,年终奖与员工在企业中的地位和贡献密切相关,你是普通人力还是关键人才意味着截然不同的年终奖额度;

其次 ,年终奖往往也被视为员工薪酬待遇的一部分,只是通过年终发奖金的形式更具庄重和严肃性;

第三 ,职位也是关系年终奖高低的重要变量,两极分化一般是可预见到的结果;

第四 ,年终奖事关企业对员工的绩效考核、激励大小,传递着赋能高低的信号,很多时候员工就看年终奖发多少了,从而决定着来年的去留。

可见,年终奖事儿貌似不大,却紧密贯穿HR 4P全要素。

2014-2017年年终奖发放比例

注:根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果,对年终奖发放比例进行统计分类。

根据HR 4P理论,我们结合《2018年度太智联合薪酬智库报告》中关于年终奖提供的数据,分析一下近年企业年终奖的发放情况。

回望2014-2017年的年终奖发放比例数据(如上图所示),不难发现,近几年来能顺利拿到年终奖的职场人始终在7成以下 ,说明年终奖不是阳光普照,企业无法为员工做到雨露均沾。

在2018年的寒冬背景下,可以预测,年终奖发放比例将更低,甚至不足5成 。而分析《2017年企业年终奖发放金额》数据(如下图),发现根据不同层级发放的年终奖呈现明显的幂律分布。这不奇怪,职位有高低,贡献有大小,差别巨大本就是活生生的现实。

2017年企业年终奖发放金额

注:根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果,对企业不同层级年终奖金额统计分类。

2017年企业年终奖发放满意度

注:根据太智联合企业薪酬调研数据统计结果,对企业年终奖发放满意度统计分类。

再看《2017 年企业年终奖发放满意度》数据(如上图),发现有超过4成的员工是不满意的 ,可见发放年终奖是个花钱受累不讨好的活儿;企业砸下白花花的银子得到了触及及格线的“基本满意”,却有点令人哭笑不得。

一方面说明员工对年终奖的预期确实过大;另一方面,企业容易陷入两难困境,不发不行,发少了也不行,想多发但没“余粮”咋办?

小结:员工期盼年终奖,至少有三个动机

一是为了补偿被雇佣中的“差价”;

二是为了心理满足,期望被厚待;

三是“人家都发,咱们也得有,并且越多越好”。

年终奖确如压岁钱,极易被攀比。反差之下,企业发放年终奖可真是企业的一道难过的年关啊!

03

员工反馈年终“讲”

发放年终奖是企业极具仪式感却不一定落好的固定行为,明知员工可能不买账但还要硬着头皮发,这就是中国“年”的魅力所在,迫使企业每年都要例行做这个标准动作。

那么反过来,企业除了单向给员工发放年终奖,员工是否也要给企业发份“年终讲”呢?

年底了,该盘点盘点,该总结总结。对应企业给员工发放年终奖,我认为,员工站在企业和个人发展的视角,应该给企业反馈一份年终“讲”。

所“讲”内容无非是给公司提提发展的建议和意见,以及结合公司目标个人提出新的发展目标,以一年为一个周期,年底正好是一个最佳节点,盼着公司的年终奖更值得分享一下个人的需求和看法,相当于一次自我盘点。

当然,年终“讲”的核心还是个人站在公司平台上,创造价值,成就自己,内容结构可以用我提出的“HR 4P框架”。

HR 4P框架

People 人力/人才 剖析自己是一枚普通人力还是关键人才,这决定了你在组织中的位置和资源配置情况,以及未来可能发展的程度;告诉企业,哪怕自己现在还是一枚小人力但期待来年能够承担更多责任,成为公司的准关键人才,你准备做哪些事,恳请公司力所能及的辅助,比如多给新机会尝试、多授权探索等。

Payment 薪酬/待遇: 坦白说就行,对目前薪酬或待遇是否满意,把问题和缘由讲清楚。你若想加薪、改善待遇,不妨明确告知公司,但更重要的是你如何努力来实现它,解决公司的实际问题、持续创造价值才是硬道理,你的行动必须配得上你的梦想。

Position 岗位/职位: 这项有不少人看中,虽然组织中的职位越往上越少,但对自己足够有吸引力又恰好你有管理的才能就值得一试,不妨告诉老板你的真实想法,争取老板的支持,敢于面对现实的挑战,狭路相逢勇者胜嘛;越怕越是得不到。

Power 激励/赋能: 关于绩效,自评一下并提出来年的改进计划;关于激励与赋能,则是对公司资源分配的期望,公司资金、权力、人力等资源就这么多,你先下手或目标说得清楚,更容易获得公司赋能,你就可能得到更多发展空间。同时,有必要理顺一下内部员工关系,扫清障碍。

小结: 年终“讲”相当于员工写给企业的一封“情书”,大胆说出来,告诉老板或HR部门听,反映员工一种年度的心声。

平日里,员工听领导讲了太多话,而员工几乎没有机会将自己的想法反馈给领导,只是年年彼此心照不宣。

企业听听员工的心声,或许会与员工相处得更好,更有利于工作目标达成。

04

结语

年终奖是企业发给员工的企业行为,是一种带仪式感的物质补偿和慰问;而年终“讲”是员工告诉企业的个体诉求,反映一种年度的心理需求和倾向。

如此,双方就像两国间的外交官谈判一样,尽可能多的达成共识,有利于增进相互了解和信任,群策群力,更有利于实现企业的目标。

HR 4P眼里的年终奖和年终“讲”双向互动(如下表),都带有一种特定的仪式感,而仪式感也是一种生产力,既有一种共同的期盼,又是一种承诺的兑现。


文 | 孟庆丰,管理咨询集团合伙人

本文首发环球人力资源智库(ID:ghrlib),chinahrmo经授权后转载。

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