首页人力资源 动态分析 人力资源管理的5条底层逻辑

人力资源管理的5条底层逻辑

核心提示:2019年伊始,HR圈子里又开始了新一轮对未来趋势的判断和预测。当大伙都在讨论趋势时,我反而想往回走一走,讨论一些我认为不太会变的人力资源管理的底层逻辑。

2019年伊始,HR圈子里又开始了新一轮对未来趋势的判断和预测,尤其是 “小趋势”概念,更有可能引爆很多HR已经十分脆弱的神经。但在我看来,对未来趋势的感知,不应受限于一个又一个陌生的概念,更应该直击内心,相信你所接触、认知的真相。很多时候,也许就是概念令原本已经模糊的前方变得更加深不可测。

当大伙都在讨论趋势时,我反而想往回走一走,讨论一些我认为不太会变的人力资源管理的底层逻辑。就像筑牢房子的地基,我个人认为所有对未来趋势的判断和应对,都应该建立在遵循底层逻辑上才有可能实现。从这个角度出发,我想谈5点并不成熟的想法。

时刻将产出作为第一要务

当戴维·尤里奇提出从“关注活动到关注成果”这一振聋发聩的观点时,我就认为,无论人力资源管理的角色、职能、定位、表现如何变化,这一要求都应该成为所有人力资源管理者牢记和遵守的第一准则。

“人力资源部不应该关注做了什么,而应该关注产出和成果是什么。”此话知易行难,口头上说容易,真正实践很难,而且一不小心,就走到了关注活动的陷阱。什么是产出和成果?我个人理解,就是结果,或者说结果的表现形式,这种表现形式应该是具象化和可评估的。从另一个角度讲,你对工作最后要有一个清晰的可表述的形象,必须要评估结果的形象与你心中的形象是否吻合,只有吻合,才能去讨论工作的成效。

这话可能有点拗口。举个例子,现在有很多HR热衷于学习财务,学习心理学,并当然地认为这是提高工作价值的有效途径。但是,我想从另一角度分析一下。这恰恰是关注了活动的过程,而忽视了结果和产出。我们要从根源上分析这种学习的行为。HR们为什么需要学习财务、学习心理学?可能是因为想让自己更好地理解公司、理解业务。这很正确,但是需要警醒的是,如此理解,学习财务、学习心理学就应该是理解业务的过程,而非成果。沉迷于财务、心理学理论架构学习的行为并不一定值得提倡。而只要我们能够通过各种途径理解公司、理解业务,那么不专门学习财务和心理学,我认为也无可厚非。

因此,请各位再紧追发展趋势之余,一定要牢牢记住,“关注成果和产出”才是第一要务,在行为背后请多自问“为什么”需要这样做,不这样会怎样?

推动发展才是硬道理

如何判断人力资源管理的工作是有成效的?也许,我们能说出很多,就如工作总结提到的,从人才引进、培养、激励、考核等等方面导入。长篇的工作概述貌似完全能佐证我们工作的成果十分令人激动,但相反,这恰恰是人力资源管理落入“专业深井”的极佳证明。就如,德鲁克老先生在《管理的实践》中所言:

“理论上,幕僚的观念很有道理,但实际上却窒碍难行。幕僚非但不能为实际在第一线的运营主管服务,反而试图变成他的主人。他们非但没有从企业的目标和需求中找出自己的目标,反而极力推销自己的专业知识,仿佛把专业的追求变成终极目标。”

如此,判断工作成效的答案是不是变得扑朔迷离,让人摸不着头脑呢?如果不能用实际的工作过程来判断成果的话,还有什么是合适的呢?对于这个问题,我会用唯一一条标准:“发展才是硬道理”。

人力资源管理的工作成效一定体现在推动公司发展上。我们的工作思路要从公司发展的目标中去逆推寻找,最后评判的依据也是公司是否达成了发展的绩效。简单举个例子,如果我们要把人才作为工作重心,并非简单设计人才引进、培养等方法,而是一定要明确公司对人才的要求和目标,再逆推路径。只有达成了公司发展对人的需求,才能说人力资源管理采用的方法是有效的。

常问如何和业务同频共振

我认为HR是否具备业务导向的唯一标志就是能与业务同频共振。所谓同频共振,就是HR要摆脱中央幕僚的角色,与业务部门在思想、意识、行为方面协调统一,产生共鸣。在这个问题上,我们很多时候也容易陷入“关注过程,忽视结果”的陷阱。比如,我相信有很多HR听说过,要有业务导向,HR必须参加业务部门的会议,和业务部门一起去拜访客户等等。但真当你去如此操作时,又会碰到各种阻碍,结果HR们就会产生“如果不这样做,怎么可能业务导向”的疑惑。我想说的是,无论你是去参加业务部门会议,还是一同去拜访客户,我们都可以视为达成业务导向的过程,这个过程并非唯一路径,也并非最佳路径,当无法达到业务同频的结果时,我们应该学会果断放弃。

如何才能有业务导向?我个人认为要常自问是否同频共振,这种共鸣一定体现在思维和行为模式上。从我的角度,我认为有三个阶段可以进行衡量。

首先是理解需求 ,对于业务部门提出的需求,作为HR是否理解。比如,我经常说,当业务部门给你提出用人需求,明天就问你是否有合适人选时,你一定要学会反思业务部门的行为,并深究自身工作不匹配的原因。因为很多你看起来不可理解的需求背后,反应的正是业务部门的思维和行为模式。

其次是满足需求 ,是否能在最佳节点上满足业务提出的各类需求。我一直认为HR要像一个强大的资源输出平台,无论业务部门需要什么,都能在这个平台上得到源源不断的各类资源。当我们的产出与业务需求存在时间差,且得不到业务理解时,我觉得HR一定要反思。

最后是挖掘需求 ,这是同频的高级阶段,也是HR引领和推动业务发展的标志。此时,HR与业务的默契达到最佳,HR能够利用自己的专业知识挖掘业务未来发展过程中可能存在的需求,并且提前进行布局,这会使业务的发展更加顺畅。当然,我个人认为前提一定是HR和业务能够达到高度互信。这点很难,但是值得我们一直努力。

你的价值来源于他人的认可

很多时候,HR付出了很多,但仍然会收到公司上下各种“不理解”的评论。此时HR必定会无比郁闷,并当然发散出企业不重视人力资源管理的结论。我开展HR工作的心法之一,就是无论什么时候,都要反省自身。不能简单将问题归结于外部环境或他人想法,而是需要反省一下自身的行为、工作是不是导致问题的原因,如果我们改变方式,改变行为,是不是会得到更佳的结果。

从这个角度讲,很多时候HR自认为的付出往往是最低效,最不得到认可的。而那些高段位的HR,一定是此地无声胜有声,在润物细无声中得到各方的认可和赞扬。因此,我希望HR们牢记一点,并非你认为做得多,结果就一定好,你的价值不来源于你认为的努力,恰恰来源于他人的认可和赞赏。你可以想象一下,无论你做了什么,只有当公司的明星部门、明星员工在各类场合下,认可你的工作对他们的业绩、他们的成长产生了价值,你的价值才能得到体现。

如何得到他人的认可,我觉得一个最为重要的前提,就是双方互信。很多时候,你的努力人家不认可,恰恰是因为双方存在着各种隔阂,互不理解,互不信任。结果,常态的工作都会被异化为各种“错误”。而建立互信的前提,恰恰是HR要用独立的人格品牌去推动各种工作落实,不管工作是事务型的还是战略型的。因此,我一定建议HR要学会让他人暴露在聚光灯下,自己悄悄躲在角落里鼓掌。

既要“专业”又要“不专业”

这话听上去有些矛盾,但却是HR工作中必须平衡的一种状态。从各种讨论HR角色职能的文章和书籍中,我们都可以深深地感受到对HR“专业”的批判和愤恨,但这种对“专业”的批判有时会把很多HR引入歧途。

我们需要明确一下此“专业”非彼“专业”。因此,我们一定要熟知“专业”的最佳定义。

从“专业”角度讲,这要求HR们必须掌握扎实的理论功底和娴熟的工作技能,能在各种交织复杂的线索中整理出问题的本质,就如医生能利用验血、B超、CT等工具数据,结合自己的理论判断疾病的原因并给予精准化治疗一样。因此,此时要专业,就要求HR们在自身的理论范围内做精做细,能一针见血的找到问题的本质,能通过娴熟的技能解决问题。我相信,如此才能不断赢得服务对象的信任和认可。

从“不专业”角度讲,这要求HR们一定要学会站在整个公司发展和运营的角度去解决问题,而不能死死咬住HR的规范、流程、制度而不做变通。因此,此时的“专业”恰恰是解决问题的能力,是推动发展的能力,是令人满意的能力。这些能力可以说是HR工作冰山下的部分,并非是那些技能可以覆盖,更多体现的是HR对人性的洞察力、对业务的解决力和对发展的判断力。

因此,HR们既要有冰山上具体的“专业”技巧和操作手段,又要有冰山下深层解决问题和推动发展的“专业”。同样的,在我看来,这种平衡矛盾的能力恰恰是HR能够赢得认可和赞扬,取得互信的重要前提。


◎ 作 者 / 刘志明

◎ 来 源 / HR刘声机

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