首页人力资源 招聘选拔 从招聘价值链说起:招聘做得好与坏,区别到底在哪里?

从招聘价值链说起:招聘做得好与坏,区别到底在哪里?

核心提示:招聘,是HR的基本功,也是很多小公司HR能做的唯一跟专业沾点边的工作。但是,同样是招聘,大家做的是一回事吗?其实差别是非常大的。绝大多数HR做的基本只有两件事:发布职位然后收集和搜索简历、走过场面试,难怪老板不重视你。那么,怎么才能做好招聘?

只要一家公司还在运营,大抵是需要招聘的。

公司可以不需要做培训、不需要搞考核,甚至工资也可以交给财务核算(小公司很多如此),但只要有人员离职,总会需要招聘。

招聘,是HR的基本功,也是很多小公司HR能做的唯一跟专业沾点边的工作。

从来没做过招聘的HR是很少的,除非在某些大公司走专业线发展。

可以说,有多少HR,就有多少人做过招聘。

那么,同样是招聘,大家做的是一回事吗?

其实差别是非常大的。

绝大多数HR做的基本只有两件事:发布职位然后收集和搜索简历、走过场面试。

本质上说,这只能叫招工。因为完全没有技术含量、是个人都能干。只要高中毕业会电脑操作、普通话标准能打电话。

遗憾的是,这就是我们大多数HR的现状,尤其是在二三线城市,市场早已经变化了,而很多HR的工作方式还是和十年前一样。

说到招聘,每个人都有一大堆牢骚想吐槽。

应聘者: HR啥都不懂全程尬聊;带了简历还要填莫名其妙的表格;面试完永远没下文······

老板: 看着整天挺忙,但招的人水平不咋地;HR给不到我怎么分辨优秀人才的靠谱意见,还得我教;

HR自己: 要求那么高,钱却就给那么一点儿;昨天提需求,今天就问我要人;招来的人活不过仨月,招聘就是Never Ends;

怪谁呢?怪老板不重视?怪应聘者不职业?怪自己不专业?

归根结底,还是要从自己出发,要从提升自己的专业能力开始。

作为企业人才入口的招聘工作,当然是很重要的。

相比培训、薪酬、绩效等常规模块(企业文化、员工关系等在绝大多数公司不是一个专门模块),招聘甚至往往是最重要的。尤其是在快速发展期的企业。

因为创业公司老板和创始团队可以满足当前需要,而大公司内部造血机制(人才梯队)相对完善。唯有当企业渡过了生存阶段,开始进入高速发展的快车道,招聘就显得尤为关键。因为内部培养来不及,而市场的窗口期转瞬即逝。比如我就经历过营销团队连续两年每年人数翻一倍,仅销售团队就从20多人到100多的阶段。

招聘做的好坏,有时候直接决定了公司是再上一个台阶,还是就此止步,甚至快速崩盘。

招聘很重要,做招聘的人很多,但专业能力往往有待提升。

那么,怎么才能做好招聘?

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如图所示,按照价值链的思路,我把招聘相关活动分成两类:

主要活动: 包括从需求、策略、渠道、甄选、offer和辅导六个环节。

支持活动: 包括战略与经营目标、编制与招聘流程、招聘计划与预算、面试官能力提升四大类。

最底层的是一些看不见但又很重要的影响因素,包括企业文化和用人理念,领导力和管理技能。

我们绝大多数HR,招聘工作仍然只局限在渠道和甄选环节。 整天嚷嚷着到底哪个渠道比较好啊、怎么才能识别优秀人员这类问题。

不得不说,真的有点悲哀。

先说渠道,招聘渠道从来源分主要就三大类:校招社招内推

社招 又包括传统平台(智联、51和地方性平台)、新平台(Boss直聘、拉勾等)人才市场、猎头(猎聘/卓聘)、RPO等。

只要做个一两年招聘,绝大多数渠道都会或多或少接触到,因为渠道就那么多,也并不复杂。

问题是,有没有真的摸清楚每个渠道的特点、规则和变化,有没有做到精细化运营。

最常见的问题是,我们公司各个渠道都做了,但效果还是不好,有没有好的招聘渠道推荐啊?

我只能回复:请把现有渠道运营好,深挖潜力。

这么多渠道,你是依据什么分配有限的预算的?

不同的岗位,在哪些平台招聘更有针对性?

怎样写一个有吸引力的招聘文案?

利用平台哪些规则,可以有效提升简历投递量?

如何提升员工内推的积极性?

适合公司的全国性和本地猎头有哪些,为什么?

随手列举几个问题,如果都认真思考和总结过,说明你在渠道上是真的下过功夫。

用心运营和随便做做,差别很大。

总结下渠道环节要做的工作:岗位和渠道/平台分析、预算投放、招聘文案、平台运营、数据分析、雇主品牌、供应商管理 (猎头、RPO等)。

再来说甄选,也就是大家常说的面试环节。

其实这个环节不仅仅是面试,而是包括了从简历筛选、邀约、笔试、面试、测评、背景调查这一类系列工作。

相对来说最需要下功夫的是面试和测评。

面试的短短30分钟,如何判断能力强弱和是否适合?测评工具那么多,哪个靠谱?

面试要解决两个问题,一是能力强弱;二是是否适合; 后者往往更重要。

我在之前的文章里写过,判断一个人的能力,主要就看这三点:

过往经历过的平台性质和大小;

经历过的企业发展阶段;

有哪些成就,解决过什么问题;

但这只是方法,会不会用还是取决于面试者本身的知识水平和经验积淀。

因为,除非只招聘本行业人才,否则需要面对的是性质和特点千差万别的各行业人士,如果压根儿不了解对方所在的行业,也就很难深入沟通下去。

为什么说适合比优秀更重要呢?

其实这跟婚姻有点类似。我们大多数人都是普通人,既不是吴彦祖,也不是范冰冰。缺乏挑人的资本。

每个人都有各种各样的毛病,对方是否愿意包容很重要。

另外,预算也有限,适合的人比较能过日子。

面试环节要想做好,三个词很关键:测评、行为面试和胜任力。

测评是辅助我们决策的工具,无论是基于传统的血型、属相、星座还是基于现代心理学的DISC、MBTI、大五,以及流行的性格色彩、九型人格,说多如牛毛有点夸张了,说乱七八糟不为过。

两个原则帮你判断可信度:一是是否基于现代心理学;二是是否花钱 (专门机构汉化)

两个都具备的有一定参考价值,反之玩儿玩儿就好。

行为面试的逻辑是什么?

过去的行为可以预测未来,人的行为有一致性;

说和做是两码事;

关注对方是否真的做了、怎么做的、做到什么程度是面试时80%时间要做的事。

什么是胜任力 呢?简单地说,就是把事情做好的能力。 它可以是隐形的动机、特质、自我形象、态度或价值观;也可以是显性的某领域知识、技能和行为。

胜任力分为三大类:职业需要的通用素质 (包括沟通、学习、解决问题等)、专业需要的知识和技能 (比如销售、设计、编程等)、企业需要的价值观 (华为的狼性、很多企业的拍马);

胜任力需要HR先提炼出来,再分层定标准,最后设计问题可识别(这一句话是大量的工作)。

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很多HR抱怨说总是在重复招聘,自己就像希腊神话中的悲剧人物西西佛斯,招聘工作就像不断落下的巨石,每每未上山顶就又滚下山去,前功尽弃,自己不断重复、招聘永无止境。

为什么会这样?

因为渠道和面试两个环节,只是招聘流程的中游。上不能影响需求,下不能控制结果,活该你累死。

在提出招聘需求时,HR能说得上话很重要,能重构需求很关键。

HR要清楚,公司提出招聘需求,并不是一定需要“招人”,而是需要在“人的层面”解决公司出现的问题。

这个问题可能是完成业绩目标、可能是解决管理问题、可能仅仅是有人离职。

解决问题,最佳方案不一定就是招聘。比如可以通过工作重新分配、工作外包、调整目标等方式解决。

招聘,是成本最高的解决方案,这点在十年前是错的,现在不一定都对,但从长远角度看,一定正确。

HR在需求上说得上话,有赖于对业务的了解程度和对人才市场的见解,啥都不懂谁会听你的?

建立这种专业形象要通过重构需求来实现。

什么叫重构需求 ?就是把业务部门原始的招聘需求,从不同视角审视,变成务实、可操作的需求。

比如招聘一个销售总监。从内部视角看,我们最需要的能力和风格是什么?哪些是公司具备的可以降低要求,哪些是没有的对方必须具备?从人才市场角度看,提出的任职要求是够合理?薪资是否匹配?

重构不是否定,而是让需求更合理。

再来说说策略环节。

招聘也需要策略吗?拿钱砸、拼命干不就得了?但你不是BAT,没那么多钱可砸;就算你是谷歌愿意出高薪,也无奈有些人就是愿意拿着更低的薪水去NASA。

招聘策略 指的是什么?

是时机、方向和妥协。

时机 指的是哪些岗位需要快速高效,哪些岗位需要精挑细选;

方向 指的是人才地图;

妥协 指的是关键胜任力;

时机和方向好理解,妥协是怎么回事呢?

中国经济高速发展的40年导致优秀人才竞争激烈,且企业的快速发展导致人才能力成长跟不上。这要求企业在招聘时不能贪大求全,要求面面俱到(说实话,既不划算,也往往出不起那个钱啊)。

企业一定要想清楚自己现阶段最紧缺、最需要的能力和特质是什么,优先选择现在没有的、未来需要的能力 (或跟人特质相关,后期难以培养的) 。对其他方面妥协,选择性放弃。

比如,现在“一带一路”背景下企业出海是大势,懂国外市场的中国人很吃香。如果公司要招一个负责海外市场的业务负责人,当然最好是既懂管理又懂市场,但这类人才可能非常紧缺,那么公司就要考虑,哪些能力是必须具备,哪些可以后期培养。

比如,懂市场最重要,管理可以后来培养。或者就像华为,认为市场经验可以学习和积累,但肯吃苦、能奋斗的价值观难以培养,那么就从内部选拔。

策略是种选择,无分对错,关键是要清楚自己最需要的,能接受随之而来的后果。

最怕的是,今天学华为、明天学阿里。

今天觉得价值观重要愿意培养能力,下一次又觉得还是得找个有经验的。

没头苍蝇似的四处乱碰,损失的是机会成本,错过的是企业发展的关键窗口。

接下来说说招聘流程的下游环节:offer和辅导。

我们常说的谈offer,但关键不在于谈判,而在于吸引。 如果只是在薪酬上纠缠,就和菜市场买菜没啥区别了。

把握每个应聘者的关键需求和个人喜好,总结提炼出企业的竞争优势,是HR在这个环节要做的。

当然,合理的薪酬是基础,不然就是瞎扯淡。

辅导,指的是试用期管理。

很多公司办完入职手续后,只是组织个入职培训就完事儿了(有的连这个也没有)。但事实上,试用期期间还有大量的工作,只有到了员工转正,这个岗位才能叫真的招聘到了。

试用期期间要做哪些工作呢?

HR要设计出员工、上级和HR在这段时间需要做的工作事项列表,明确要学习的内容、成长的目标和评价的标准;

至少三次面谈(第一天、第一个月、转正时),关注员工成长情况和心理动态;

监督上级的培训、辅导和考核,保障管理者不缺位。

以上是招聘价值链的六个主要活动:上游的需求和策略、中游的渠道和甄选、下游的offer和辅导。

再来说说支持活动:战略与经营目标、编制与招聘流程、招聘计划与预算、面试官能力提升。

支持活动做了没有,做的好坏,直接决定了招聘的最终效果。

战略与经营目标 直接决定了需求的数量以及是否明确可控,那些动不动就大裁员、大扩招的企业,比如滴滴、碧桂园,根源都在战略上。

编制和流程 决定了哪里招、招多少、面试几轮、谁来决策的问题。

计划和预算 决定了有多少资源可用、如何做到过程可控。

面试官能力提升 则需要持续进行面试官技能培训、带教和资格认证。

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这些支持活动,除了招聘计划以外,其他都属于项目型,一年只做一两次,且大多数集中在年底年初。

有没有做过这些项目,通常是判断HR专业度的一个重要标志。

除了主要活动和支持活动,还有一些因素也在影响招聘效果,它们是间接的,却又很重要。

这些因素是企业文化用人理念 ;领导力管理技能

用人理念决定了企业是怎么选人和用人的,企业文化决定了最终留下的是什么样的人。

员工加入一家公司可能有很多原因,行业、知名度、薪资等等,但离开的原因往往是因为上级。

这些因素的影响没什么太好的办法,需要慢工出细活,持续的沟通和辅导。

有些时候你要接受无法改变的事实(比如用人理念),这也是一个妥协和成长的过程。

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在写这篇文章之前,我在朋友圈问,大家有什么招聘方面的困惑或问题可以说说,我尽量写一写,但不要太细节的问题。

但实际上,我看到的留言大部分问的还是具体的操作问题,比如如何了解薪资、如何留人、如何判断能力等。

这没啥错,毕竟每个人都是根据自己的位置、需要在提问,而且有些朋友也不是HR。

只是很小的一个问题,要想说清楚却没那么容易,可能都需要再写5000字。

在这里只是想对HR朋友说:招聘是HR的基本功,练好基本功很重要。

想要练好基本功有两点是必须的,一是提升专业能力 ,二是提高眼界视野

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如何提升专业能力呢?

招聘价值链的每个环节都需要下功夫研究和实践。

怎么提高眼界呢?

多尝试从不同角度看招聘。比如从HR负责人角度看招聘;从薪酬模块看招聘;从业务部门角度看;从老板角度看;从应聘者角度看;

市场是是怎么判断一个招聘HR的价值的?

看公司规模和背景: 是100人还是10000人;是富士康还是阿里巴巴;

看招聘数量和层级: 是一年招20个还是一个月招2000个;是招电话销售还是CTO;

看做过的招聘相关项目和对招聘的理解: 做过哪些项目,怎么做的;对招聘的理解深度和高度如何。

招聘是个低门槛,高天花板;看似简单,想做好却不容易的工作;

招聘也是个很重要,却很不容易体现出价值的工作;

招聘还是个挺苦逼,却又常常被人吐槽的工作;

如何改变现状,如何真正发挥价值,是每个招聘HR都要考虑的问题。

与大家共勉!


◎ 作 者 / 老魏1026

◎ 来 源 / 有间职场客栈

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