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全面试行的组织管理

核心提示:全面试行建立在企业管理体系建设基本完成(制度、流程、标准配套)的基础上,同时全面试行也是企业管理体系全面运行的前奏,是企业管理体系建设从项目设计到运行的转折点。

全面试行建立在企业管理体系建设基本完成(制度、流程、标准配套)的基础上,同时全面试行也是企业管理体系全面运行的前奏,是企业管理体系建设从项目设计到运行的转折点。试行好坏,影响巨大;承前启后,意义深远。项目专家务必精心组织,全面谋划,确保试行圆满成功。因此,全面试行的准备工作就是全面试行组织管理的重点!

全面试行的准备工作与试行跟踪的组织工作如下:

一、培训到位

项目成果的培训也是一项大工程,绝非一日可成,规模大的企业,没有三个月的集中宣贯、集中培训,根本无法让企业员工鸟瞰全貌。

培训是让员工从“知道”到“做到”的开始,培训到位是体系运行的前提和保障。要像“应知应会”一样界定每个岗位员工应该知道或必须熟记的内容,并据此设计培训计划。

在项目设计阶段启动的单项培训只能说为全面试行培训奠定了基础,绝不可代替试行准备培训。前面所作的各项制度、流程、标准的集中培训,最后一定要落实到岗位员工个人。每位员工履职所需遵循的制度流程标准,其培训效果至少要达到其中两条:“员工看得见”、“员工找得到”或“员工说得出”。所有培训都需要员工签字承诺。

项目秘书每日每周跟踪培训进度,每月收集培训签字资料,最后整理归档。

项目专家设计不同岗位员工的考试试题,分别组织考试,帮助员工加深理解、加深记忆。

二、人员到位

在组织培训的同时,项目专家还得和企业负责人一起筹备全员岗位竞聘活动。新管理体系调整了组织架构、设置了全新的岗位,重新界定了所有岗位职责,打破了原来的职责不清、责任不明格局,而且最重要的是调整了薪酬结构——按岗定薪取代了按人定薪。如果不重新竞聘上岗,新的管理体系根本无法运行。

竞聘上岗的前提是员工认同企业管理体系、认同岗位工作标准、认同企业新的薪酬制度、新的绩效管理制度,接受新岗位的任职要求。也就是说只有全程参与培训,培训合格的员工才有资格参加岗位竞聘,不参加竞聘就视为放弃与企业合作。这就为管理体系全面试行扫除了人员障碍,同时也扫除了思想障碍。

如何组织竞聘下一章节有详细介绍,此处从略。

管理体系试行的充分必要条件就是通过竞聘上岗的方式使得人员到位。

三、组织到位

体系设计到位,培训到位,人员到位——上述工作组织到位,企业就可以择选恰当时机,宣布新的管理体系全面试行启动。通常新任管理干部就职宣誓大会就是试行启动大会,下一章节有介绍,此处从略。

全面试行的突破口或者说试行重点就是工作计划管理和新的绩效管理制度。工作计划管理是抓手,绩效管理是核心。具体操作方法详见下一章节《以工作计划为抓手,以绩效分析为核心,带动员工成长》。

试行时间视企业规模大小而定,通常以三到六个月为宜。项目专家重点指导各主管做好每月工作计划制订和每月工作总结(也叫绩效分析或绩效总结)。

试行期结束,项目专家与企业负责人一起组织企业高管进行试行总结,肯定成绩、表彰先进、找出不足、分析原因,制订完善措施或补充方案。

管理体系试行与正式运行并没有本质上的不同,唯一的区别就是试行期间允许干部员工犯错,并且试行期间履职所犯错误只作记录不作处罚(当然仅限于工作失误或延误,损害企业利益的行为不在此限),其目的是检验新的体系是否符合企业实际, 同时,帮助干部员工了解新体系适应新体系。因此,试行结束,就会正常转入正式运行阶段。


来源:中人网

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