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不知道这些 强制分布法就用坏了

核心提示:很多管理者对强制分布法青睐有加,但对于员工来说,强制分布让人压力山大。本文探讨强制分布法在现实考核中的实际意义和应用价值,把它用在可用之处,用到科学合理。

很多公司的管理者对强制分布法都青睐有加,无论是发奖励、评优秀还是给员工晋升,都有一定的名额,这个名额是有限的,采用强制分布法一目了然。但是对于员工来说,强制分布让人压力山大,总觉得是一柄悬在头顶的利剑。

强制分布法也叫强迫分配法或硬性分布法。与强制排序的方式不同,这种方法是把被评价人进行分类。人为的设置出几个分类,把被评价人按照不同的绩效、行为、态度、能力等标准归到不同的分类中。

这种评价方法来源于美国通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇的“活力曲线”。杰克·韦尔奇按照绩效和能力,将所有员工分成三类。活力曲线中员工的类别和比例为A类20%,B类70%,C类10%。

对于A类的员工,采取的策略是不断奖励,包括岗位晋升、提高工资、股权激励等。有的A类员工得到的奖励,是B类员工的2-3倍。对于B类员工,适当给予提升工资,工作给予认可。对于C类员工,不但不会有奖励,还将会被企业淘汰。当企业被评价人员的数量较多时,适合应用强制分布法。由于人员正态分布的规律适用于大部分企业,所以在一定程度上,可以减少评价人主观判断所产生的误差。

强制分布法得到了国内很多企业的认可和青睐,许多企业采用这种方法后取得了较好的成效,但也有一些企业最后却收获了失败的苦果。

某企业决定采取强制分布法评价员工的绩效结果。该公司的方案是根据员工绩效考核分数,把员工分成四类,A类20%、B类30%、C类40%、D类10%。对评价结果为A的员工,工资提升15%,享受公司的效益奖金是C类员工的3倍;对考核结果为B的员工,工资提升5%,享受公司的效益奖金是C类员工的2倍;对考核结果为C的员工,工资不变,享受公司的效益奖金;对考核结果为D的员工,工资不变,且无任何奖金奖励。连续两次考核结果为D的员工,将会淘汰。

没想到,强制分布方案实施后,却出现了一系列问题。

1、排在BCD三类的员工对排在A类的员工有些不满。尤其是排在B类的员工,有的人可能和A类的分数差别不大,但是得到的工资提升和奖励差别却很大。造成了BCD三类员工的士气下降,工作变得消极,有工作都推给排名A类的员工做。排名A类的员工虽然工资和奖金高,但感到在团队中收到了排挤,也因此而士气低落。

2、公司的人力资源部、办公室、财务部等部门由于员工的人数较少,就采取了打包考核的方法。把这些部门的员工放在一起,根据绩效考核分数进行排序。然而,有的部门管理者为了让自己部门的员工排名靠前,就想方设法提高本部门员工的绩效考核分数。

公正的部门管理者所在部门的员工反而分数较低,都成了B类和C类。造成原本公正的部门管理者反而受到员工的埋怨。有的管理者甚至为此选择了辞职。渐渐的,管理者和员工之间的关联又变得复杂起来,公司内部出现了一种“考核政治”。

3、考核结果出来后难以服众,结果造成难以实施,不少公认的好员工由于种种原因却被评为B或C。而一些公认表现和成绩平平的人,却不知为何成了A。老板看到这种结果后,不愿意按照这样的结果实施。结果造成员工觉得老板言而无信。

4、公司个别岗位员工虽然连续两次被评为D,但是由于该岗位专业性较强,公司需要,而且这类人才难以从外部获取,所以企业实际上并没有对其淘汰。有这类岗位的员工因为一次被评为D,甚至自己辞职,跳槽到别的公司,工资反而涨了一大截。

因此,原本安静祥和的公司,在实施强制分布法后变得一片混乱。

问题症结在哪儿?

认识方面 强制分布法是绩效管理过程中,绩效考核之后的人员分类方法,而不是代替绩效考核的方法。绩效考核本身的质量决定了强制分布法能否有效实施。如果前端的绩效管理本身的质量有问题,盲目实施后端的强制分布法,则一定会出现问题。

支持方面 由于强制分布法之后对应的不同类别人员的奖励不同,在没有实施过这种方法、对这种方法理解不深的企业当中运用时要特别小心。完善的绩效管理体系中,客观公正的人才评价、绩效结果的合理反馈、员工的沟通与辅导等这些工作对实施的支持作用至关重要。

实施方面 强制分布法在实施之前,要做好充分的调研工作。选取的人才分类和比例要具有一定的依据和科学性,不能凭感觉来划分比例。在实施过程中,可以存在一定的灵活调整空间。企业最终保证的是全公司类别人员占比达到方案基本要求,而不是强调每个部门或每一类岗位的百分比都严格按照该类别进行。对于一些特殊岗位或不适合进行强制分布法的部门或岗位,可以在实施前定义其不参与强制分布法。

案例之后,我们来细致分析一下强制分布法用于绩效管理的弊端和价值点。探讨强制分布法在现实考核中的实际意义和应用价值,把它用在可用之处,用到科学合理。

从弊端说起

用强制分布法代替绩效考核

考核期结束了,分数也打出来了,要给团队人员定绩效等级。优秀比例为10%,良好为50%,合格30%,待改进为10%。考核分数是一个排名,领导心中另有一个排名。很多时候,权力只要下放,出来的排名就是领导的主观排名。这就是用强制分布假公济私,代替了绩效考核。

轮流坐庄

这个做法很普遍。领导做好人,都不得罪。平日和员工都是好好好,不愿意因为工作和员工脸红。强制分布法来了,每个月要评一个最差的,怎么办?大家轮流吧!12个月,小红小明小刚轮流交叉来做最差,每个人做4个月。优秀也是一样,轮流来做。HR发现了,也只能无奈摇头。考核人是团队领导,等级由团队内部确定,HR也不好直接干预。

强制分布带来的误伤

对于比较优秀的团队,每个员工的绩效都不会是差,但强制分布带来的结果就是必须要有人“牺牲”,被列入不合格等级。或者说,有一半的员工表现都很优秀,而只有10%的优秀名额,这样就会伤及无辜,一些应该得到优秀而没有得到,应该评为良好而被评为不合格的员工,其实都是不错的员工,此时会产生心理落差,最终导致人员的不稳定和流失。

团队之间的评比失衡

我们知道,绩效评价的单位一般是每个部门或团队。也就是说,这个优良差等级只在团队内部进行评比。这样就会出现一些失衡的现象。例如,有的员工在A团队绩效是不合格(强制分布),而如果把他放到B团队,整体绩效都不佳,他却可以评上优秀或良好。这样就会造成部门或团队之间的评比失衡。最终也会导致优秀员工的怠工或离职。

再来看看它的价值点

建立标杆强化等级意识

对于新的团队或管理相对松散的团队来说,干多干少没差别,干好干坏一个样,长此以往就没人愿意努力了,最后影响的是整个团队的绩效和业绩。所以强制分布法的首要价值就在于此。无论是二元法还是优良差或四级分法,总归都有做的优秀的一个比例,做的一般和表现欠佳的一个比例。如果说不喜欢努力,乐于现状的人能够满足基本胜任要求,那要给愿意多付出,取得更好业绩的人更多的回报。

例如,某工厂设立安全奖,标准是1000元/年/人。到了年底,每个人都拿到了1000元。而实际上几个部门多多少少都有一些安全管理问题,甚至有的生产车间发生了几例工伤。这些在发生的时候都没有体现出来,结果安全奖变成了一个必发福利,反倒没有起到安全管理的激励作用。后来,经过改进,每年评选优秀安全管理单位和个人,并且区分了奖金标准,对于直接发生严重安全故事的单位和个人,降低或停发安全奖。

以数据为基础为绩效管理砝码

强制分布法不是绩效考核工具,就像前面所说的,单纯靠强制分布来确定员工绩效等级,是主观性的拍脑袋。强制分布法的实施需要以科学严密的考核数据为基础,在这个基础上进行分布决策。

举个例子,年终考核的结果出来了。某部门一共20个人,其中95分以上5人,90-95分10人,其余的人都是90分以下,最低分为83分。按照“271”来做强制分布,得分在95分以上才有评优秀的资格,这样只有5个人有资格,这种方式既尊重了考核分数,又控制了优秀比例。以此类推,要想评为良好,得分必须在90分以上,这样的话就有10个人符合条件。通过绩效考核和强制分布相结合来做年终绩效等级的评定,更具有科学性和可控制性。

来源:人力资源报


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