首页人力资源 培训发展 辨别伪需求 找到真痛点

辨别伪需求 找到真痛点

核心提示:最近收到一份“业务部门向HR团队提出培训需求的案例”,该案例有三个特点:初创型互联网企业、业务处于快速变革期、赶上HR团队变动。

业务部门某些时候的需求,不一定是需求,而是一个“甩锅”的解决措施。

最近收到一份“业务部门向HR团队提出培训需求的案例”,该案例有三个特点:初创型互联网企业、业务处于快速变革期、赶上HR团队变动。

因此,笔者在了解整个需求沟通过程后,尝试通过第三方视角,来解读该案例。透过案例,我们会发现,目前HR群体对“让一线指挥炮火”的理解相对片面,盲目夸大了业务部门对自身业务定位和现状的了解程度,我们需要重新定义和反思业务部门需求提出的合理性、有效性。

情景再现 业务部门强烈要求做培训

吴君在2018年6月入职一家从事地域旅游线上互联网服务的初创企业,负责培训管理。

入职第二周,有2个区域总经理反馈新员工需要培训,公司在培训方面关注度不够,导致员工技能不足以满足业务开拓需要。同期,合规部门提供了一份详细的一线商务人员合规培训清单,称要给区域员工进行课堂授课,理由是区域反馈对公司的合规流程不够了解,导致业务拓展缓慢。

入职第三周,HR老大因家庭原因准备离职,现在的工作公司会尽快寻找合适人员接手。原定对整个培训的构想,暂时先搁置,吴君自己可以尝试,从基础培训入手,先动起来。

入职第四周,CEO召集HR团队开会,就自己对HR工作的理解,与HR团队做了沟通,关于培训这一块,CEO强调员工培养的主体责任在部门管理者,培训部门更多的应该是一些共性内容的传递。

入职第五周,因区域不断反馈需要加强员工技能培训,CEO为了解决当前大家对培训的不同意见,同时鉴于目前HR团队由CEO直管,在某日召开“培训专题讨论会”,参加人员为区域负责人和职能部门负责人。会上,某区域负责人拿出自己区域的员工培训方案,同时财务等合规部门对目前区域在开展业务方面的风险管理表示了担忧。但当CEO问及实施该培训后,是否可以解决他们面临的问题时,部门负责人均表示需要回去再思考。

问题剖析 这个需求靠谱吗

入职第二周,区域培训不足问题:经访谈两个区域不同的业务骨干人员,得知在业务开展方面目前最大的问题在于公司刚进行业务战略调整,由原来的纯线上导流转向业务人员主动搜寻潜在合作伙伴入驻App,属于一项全新业务,没有可借鉴行业经验,大家都在摸索中。

同时财务等合规部门出于对新业务模式的风险防范,加强了审核力度,导致区域业务开展复杂度增加,多次反馈希望能明确风险管控流程,现有审核时间过长。

●业务模式没有找到有效的突破方向,合规部门规则与业务需求冲突,与培训需求并不关联。

入职第三周,“从基础培训入手,先动起来”,似乎是一个有效的建议,但实际情况是,业务刚开始转型,处于摸索期,能做的基础培训就是“新员工”和“管理者”。新员工面临的问题是公司才成立不到2年,业务一直在变动中,可以被培训的只能是公司的一些基本的合规要求和老板对企业的愿景展望;管理者面临的问题是业务开展尚处于摸索中,需要的培训更倾向于一些启发性或者探索性的研讨。这两个培训对象意味着培训管理短期内可能更多还是在探索如何去帮助业务部门理解战略和执行战略的阶段。

●培训管理要直接面对业务战略落地,短期基础培训不是关注点。

入职第四周,CEO接手HR团队管理。这位CEO已经经历了3家初创公司的管理,对于企业管理有自己的判断,对于HR的定位也比较准确。基本指明了培训管理工作的重点在于承接战略,同时挖掘内部共性知识。

●如果高层管理者对职能部门的定位清晰,会让职能部门发挥更大的战略价值,而不是和业务部门内耗。

入职第五周,区域内部员工培训方案的提出和合规部门对风险管控的担忧,似乎都出于对当前业务如何进行有不同意见,并且从培训角度给出了意见。但CEO认为,目前团队应该处于对转型业务的不适应期,这些问题是正常的,业务部门要做的是尽快找出新的客户开发模式,合规部门要考虑的是如何更好的配合业务部门做业务转型,不能“自扫门前雪”,不关注组织目标。并且,在会上针对区域拿出的培训方案,讨论发现方案根本不是为了解决当前问题,而是一个“改善型”方案,适合业务已成熟企业。

●我们通常认为业务部门应该更理解自己的培训需求,这其实在初创型企业并不适用,因为大家都处于探索阶段。 郑春国

作为人力资源部门,如果只是被动的响应需求,而不去区分“需求”与“需要”,再专业的工具都不能提高业务部门对HR的信任度。每接到一个业务需求时,希望HR本着合作的态度,往前一步,与业务部门一起分析问题,可能就会有完全不一样的解决措施,同时也能让HR更了解业务。

来源:人力资源报

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