首页人力资源 招聘选拔 当你还在为人才发愁时,看看雷军都是怎么寻找和留住人才的?

当你还在为人才发愁时,看看雷军都是怎么寻找和留住人才的?

核心提示:一个企业如果没有了人才,相当于一个工作机器没有了润滑剂。让我们来看看雷军是如何在找人、用人和管人的。

一家企业,应该有什么样的人才观?

我们知道不同的企业,会用不同的方式诠释人对于企业的意义。

马云曾坦言,阿里第一大产品既不是淘宝、天猫、支付宝,也不是阿里云、菜鸟,而是员工,“我们的员工强大了,我们的产品自然会强大,我们的服务会做好,客户才会满意。”

腾讯把人力资源本身当成产品来运作,以产品管理的模式来管理人才。马化腾说过,对于腾讯而言,业务和资金都不是最重要的,业务可以拓展和更换,资金可以吸引和调配,惟有人才是不可轻易替代的,人才是腾讯最宝贵的财富。

古人云,用人之道,贵在用其所长,避其所短。而在具体实践中,企业究竟应该怎样找人、用人、管人?

找人观

雷军创业期间极其重视人才。

在小米创立初期,规模小,甚至连产品都没有。所以在最开始的半年,雷军将80%的时间都用在找人上。

当时我列了一张表,一个一个的打电话,我给人打电话介绍我是谁,我想干什么事情,你能不能给我15分钟的时间在电话里聊一聊,如果在电话里你觉得靠谱,我们能不能一起喝杯咖啡,吃个饭。当时我每天有12个小时都在招人。

回顾我当时招的一个人,在两个月的时间里,我们跟他谈了17次,而且平均每次10个小时,花了非常多的时间沟通。所以不少创业者跟我请教的时候,我会问你花了多大精力多少时间,你不要跟我谈三顾茅庐,你能不能三十顾茅庐,只要诚意到了,这个事情一定搞得定。

传言,钱晨就是雷军苦心要找的那个人。

钱晨,中科院水下声学博士,曾在摩托罗拉工作13年,从一个普通工程师,一直做到工程产品经理,曾主持摩托罗A6188、A388、A388C、E680、E6、MT620等多款经典手机的硬件研发工作。

2016年7月,微博里传出了锤子科技CTO钱晨离职的消息,结果不言而喻。

谷歌全球副总裁、Android产品管理副总裁Hugo Barra,也被雷军打动了,他也因此成了小米第一个老外副总裁。

据Hugo Barra称,他与雷军第一次见面是在2012年北京的一个会议晚宴上,他在那场会议上与雷军进行了非常深入的讨论,由小米总裁林斌现场翻译。

Hugo Barra也曾在一次采访中对雷军赞不绝口,直言雷军是其见过最有魅力的人,可以与谷歌Android创始人Andy Rubin相提并论。

Hugo Barra大赞雷军对消费者的理解能力非常超前,并夸赞那次谈话是一次超脱现实的谈话。

据后来媒体报道,雷军用了3年多的时间,说服Hugo Barra到小米工作。

在2013年8月29日上午,雷军证实谷歌全球副总裁、Android产品管理副总裁Hugo Barra 将于当年十月初加盟小米,负责小米国际业务拓展,以及与谷歌Android的战略合作,小米将加速国际市场的拓展。

直到2017年1月23日,Hugo Barra选择离开了奋战四年的小米国际,回到了他的第二故乡——美国硅谷。

Hugo Barra在小米期间,小米给了这位海外高管极大的自主权。

小米公司联合创始人、总裁林斌曾表示,小米去哪些海外国家、执行什么策略,除去必要的讨论,完全由Hugo Barra决定,而小米创始人雷军更是多次高调地在公开场合介绍他,并给他取了个外号叫“虎哥”。

Hugo Barra也并没有让小米失望,在他的领导下,小米大举进军印度、巴西等金砖国家和新加坡等华人聚集的国家和地区。

进军印度两年之后,该国家成为了小米在海外最大的市场,每年贡献10亿美元收入,Hugo Barra称此般成绩远超印度历史上的任何公司。

除了市场,Hugo Barra也帮助小米拿到了新的融资。比如2015年4月小米接受了印度塔塔集团名誉主席Ratan Tata一笔小额投资,谈判过程中也有Barra的功劳。

在小米创办的头两年,小米团队从十四人扩张到约四百人时,整个团队平均年龄为33岁,几乎所有的员工来自于前Google、微软、摩托罗拉、比亚迪、百度、金山、联想、阿里巴巴等公司精英员工,拥有5~7年以上的工作经验。

值得一提的是,直到今天,雷军几乎每年都和7个联合创始人合影,穿着一样的文化衫,雷军或站或坐或倚,在左右三四个人之间,这成了小米的一种文化。

雷军找人主要看两点:

一要最专业。小米的合伙人都是各管一块,这样能保证整个决策非常快。我要放心把业务交给你,你要能实打实做出成绩来。

二要最合适。主要是指要有创业心态,对所做的事要极度喜欢,有共同的愿景,这样就会有很强的驱动力。

雷军认为,无论什么样的企业,要想找到优秀的人都很困难,而解决这个问题只有两种办法:

其一,创始人每天要花足够多的时间去找人;

其二,要把现有的产品和业务做好,展示公司未来的发展空间和机会,以达到筑巢引凤的效果。

找人是天底下最难的事情,十有八九都是不顺的。但不能因为怕浪费时间,就不竭尽所能去找。雷军每天都要花费一半以上的时间用来招募人才,前100 名员工入职都是亲自见面并沟通的。这样招进来的人,都是真正干活的人,想做成一件事情,所以非常有热情,会有一种真刀实枪的行动和执行。

在小米刚成立的时候,所有的员工都投进了钱。雷军说,这就是相当于给自己找了70多位老板,因为每一名员工都可以随时去他的办公室问他,现在公司发展得怎么样了。

雷军认为将员工变作股东,员工的创业心态就会自我燃烧,会有更高主动性,这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的。

每名员工都有主人翁意识,这才使得他们能像打了鸡血一样将热情和激情投入到了工作之中,也让小米在初期跑的如此之快。

小企业,尤其是在逆境时,找人确实非常烦恼,但如果找不到人,首先应该反思一下找人在自己的时间表里占了多大的比重。

用人观

雷军曾说过,企业要用最优秀的人才,在核心人才上面,一定要不惜血本的去找。

❶打造利益共同体

有竞争力的报酬并不等于重金、高薪,雷军当时定了一套组合方案,邀请人才加入时会给3个选择条件:

第一,可选择和跨国公司一样的报酬;

第二,可选择2/3报酬,然后拿一部分期权;

第三,可选择1/3报酬,然后拿更多期权。

而实际情况是:有10%的人选择了第一和第三种工资形式,有80%的人选择了第二种。

小米工资“2/3的报酬”也是不低的数字,足够员工照顾生活,因为他们持有股票,非常乐意与创业公司一起奋斗,共同成长,战斗力也会很足。

❷将培养真正落到实处

创业公司都很重视内部培训和提升,但往往做不好。雷军觉得主要问题是没有设置专项培训费,人力资源部就不会当成专门的事来做,也没有办法引进好的讲师和好的课程。

落实培训工作,必须有专门的预算和专人负责。唯有如此,才能保证企业有绵绵不断的执行力、创造力。

❸用人要懂得包容

企业发展过程中,很多岗位的人都不合适。

雷军本人最开始是做技术的,转换成管理者的过程中,最大一个挑战就是如何学会宽容。

❹要能取信于团队

很多创始人会将公司当成自己的财产。雷军给自己定了一原则,只要分不清,一定算自己的。

留人观

小米上市后,共经历4次组织架构调整,备受关注的是,第4次组织构建调整中,小米新任命的14位正副总经理,多以80后为主,最年长者也就只有42岁。

此前,小米创始人雷军表示:“没有老兵,没有传承,没有新军,没有未来。”

一直以来,小米通过三个方法来满足人才的需求。

❶魅力型领导的吸引

早期吸引人才,魅力型的领导力是一个关键性的原因。

雷军当初找一个硬件工程师,花了一天的时候和对方沟通,并且持续跟踪了几个月,最后人还是没有来,因为人家很难相信你的理想。

华为在1992年以前,也是靠任正非一个一个去硬磕,去说服,让员工去相信企业的未来。

❷靠事业来吸引人才

很多人愿意加入到朝阳企业。

小米手机是在风口发展起来的,这也是小米在创业早期吸引人的方式。

❸靠机制吸引人才

关于机制吸引人才,有两个创新:一是合伙人机制,二是生态链模式。

对于生态链企业来说,很难靠培养体系培养人才。

对于小米来说,用生态链模式进行平台赋能,加上机制的牵引,能把大量的小的生态企业吸引到小米的平台上来。所以说,生态链与其说是小米的业务模式,不如说是人才模式。

21世纪最贵的是人什么?人才!

一个企业的核心是人,而人是靠组织来管理的,企业发展到一定的阶段,人的思维和行动就会固化,组织也会随之僵化。这时,即使有好的战略思路,可能最终由于组织的能力跟不上,企业的战略目标也不可能实现。

小米的联合创始人黎万强在《参与感》这本书说到,小米的之所以成功,总结了5点:

团队第一,产品第二;

创始人最重要的工作之一就是找人;

天理即人欲:给足团队利益,让员工“爽”;

解放团队:忘掉KPI,组织构造扁平化;

让员工成为粉丝,让粉丝成为员工。

2017年9月,雷军韩国出差。飞机上,他看了稻盛和夫的《六项精进》这本书,总结了3句话:

付出不亚于任何人的努力;认真拼命地工作;除了拼命工作之外,世界上不存在更高明的经营诀窍。

“我可能无意中使用了他说的,世界上最高明的经营诀窍——拼命认真地工作。”

如今,雷军需要在业务和人的两条线上布局未来。

小米要持续发力IoT、互联网和消费升级,这些将是小米未来三五年的主要战场。而业务的本质要素还是人,雷军把一线阵地交给年轻人,引入组织部这样具有中国智慧的制度设计,选拔人才的同时加入对企业文化传承的考量,这是雷军对人才梯队建设的方法论,也是对小米价值观的自信和坚守。

来源/笔记侠(ID:Notesman)

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