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别把人才用成耗材

核心提示:公司好不容易培养出来的明星员工,虽然个人能力强,但与团队成员相处不睦,始终无法达到预期的绩效。如何才能让明星员工效益最大化?

马老板抱怨自己花高薪聘请了一批员工,认认真真培养了好长一段时间,好不容易把每个人都培养成各个领域的优秀人才,可是这些明星员工,不是要求涨薪,就是说团队跟不上他的节奏,任务量无法达成,业绩也上不去……公司因此还损失了不少的资金,这让马老板很是头疼。

三维分析明星员工

美国南卡罗莱纳大学的迈克尔·考教授就曾提出对于明星员工的研究应当从三个维度来进行:

●个体绩效产出(绩效)

●知名度(明星光环)

●社会网络(协作参与度)

具体而言,绩效维度反映了员工作为个体对组织作出的贡献,例如销售人员的销售额、研发人员的专利数等。知名度反映了明星员工的特殊光环、存在感及影响力。最后一个维度社会网络反映了明星员工在企业内、在社会网络中的嵌入程度。在现代企业,员工往往需要和其他同事紧密协作,交流信息来共同完成任务,因此这个网络维度便反映了明星员工和其他员工协作、交流和互动的情况。

在理想状态下,企业往往期望明星员工同时具备这三个特征:既展现出高绩效,同时在企业或者行业内具有很高的知名度(明星光环),又可以深度参与到企业协作过程中,在协作过程中起到领头羊的作用。但现实情况是,企业往往将明星员工作为孤立个体来考虑价值和个体产出,而没有考虑到明星员工在企业中的嵌入度,包括他们和其他员工之间的协作、信息交流、人际互动,进而忽视了明星员工对组织的溢出效应,无法有效发挥明星员工的作用。

溢出效应,分为近端溢出效应和远端溢出效应。近端溢出效应是指明星员工在和其他员工的直接协作、交流及人际互动的过程中对其他人产生的影响。具体而言,明星员工可以通过和其他同事的协作互动分享有价值的信息、知识,帮助其他员工提高工作技能、绩效,在协作过程中起到“导师”的作用。远端溢出效应更多是受到明星员工在企业中的知名度(明星光环)的影响。这对于公司的价值观塑造、企业文化建设、树立典型榜样、激励员工等方面都能起到积极作用。

量化溢出效应

管理者往往对绩效维度十分了解,然而对于其他两个维度,特别是社会网络连接(协作参与度)这个属性,并没有很好的直接数据来进行管理,其难点就在于如何精确量化明星员工潜在的溢出效应。因此,管理者可以借助组织网络分析的方法,绘制企业协作网络图,来量化明星员工的协作互动模式及其在企业内的知名度和影响力。

在绘制企业的协作网络图时,用圆点代表组织内的员工,圆点的大小代表员工在协作网络中的贡献度,圆点的颜色代表员工所处的部门,而员工之间存在协作互动,就会在两个代表员工的圆点上形成直线,这样就能形成一个带有不同色彩的网状图。在协作网络中不同员工对企业协作的贡献度差别非常大,整个公司的协作依赖于少数明星员工,而这些明星员工对企业有着非常大的溢出影响。那些处于跨部门交叉的节点上的员工,在跨部门协作中起到了关键作用,也是企业创新最为活跃的区域。

总体而言,组织网络分析方法可以有效地将员工在企业中的隐藏价值直观地以指标的形式呈现出来,通过对网络的分析,企业可以了解到协作模式是否匹配组织的发展,是否有协作过载到等重要问题。

此外,管理者还可以通过获取不同的网络信息,全面掌握企业内部动态。例如,从网络的内容划分,企业可以测量协作网、非正式组织、信息交流网、影响力网、冲突网等,进而精确地量化员工在企业中的作用。因此,管理者可以借助这种方法对内部的明星员工从多维度进行盘点,并对其进行分类,根据特质发挥他们独特的影响力。

如何让明星员工效益最大化

作为管理者,时常也会遇到这样的情况,明星员工个人能力很强,但始终无法达到预期的绩效。而那些影响明星员工充分发挥个人能力的因素称为“阻碍因素”。一个影响明星员工展现出高绩效的阻碍因素就是明星员工周围支持、辅助的同事的质量以及他们和明星员工的协作效率。由于明星员工自带光环,这很容易使得任务、资源的分配和社会网络会向明星员工聚合,造成明星员工的信息过载。这种聚合效应虽然可以帮助明星员工获得额外的资源和地位,却也会影响他们的绩效产出。还容易使明星员工成为众矢之的,受到其他员工的排挤和压制。

发挥明星员工的溢出效应

明星员工的能力再强,单单依靠他们的个人产出,效果也是有限的,而影响明星员工近端溢出效应的主要原因有两点:

第一,目标不明确,在考核体系中仅以绩效考核为主,缺乏对溢出效应精确的目标管理和激励手段,这就很容易造成明星员工没有动力去积极地影响他人,甚至造成明星员工的任务过载,进而导致离职;第二,没有优化溢出效应的渠道,近端溢出效应依赖于明星员工和其他员工的直接互动。因此,当明星员工游离于组织网络之外,就很难去积极影响他人。有些企业中存在一些“独狼”式的员工,个体绩效能力出众,但很少参与企业活动和与同事合作。

管理者要发挥明星员工的引领作用,首先要目标明确,并建立有效的目标管理和激励手段。通过网络分析的方法量化溢出效应,并在此基础上设立目标和激励机制,但这种机制有一个前提就是明星员工的特殊待遇是明确的、被大家认可的绩效标准,例如销售额、技术创新、专利等。另外,组织内网络是溢出效应的载体,企业需要不断优化网络协作模式,使用新的科技手段保证明星员工发挥引领作用。企业需要确保明星员工有机会和其他同事一起协作完成任务,并对其他同事进行指导。还需要保障明星员工在协作过程中仅承担不可替代的角色,减少明星员工的重复性工作。要避免重复的信息和协作需求流向明星员工,就需要在网络中设置过滤器和协调员,将重复的信息整合,帮助明星员工专注于核心和不可替代的任务,提升效率。

树立明星形象

一方面,企业需要树立正确的典型,选取符合公司价值观、在员工中达到统一认可度的员工作为典型榜样进行宣传;另一方面,发挥明星员工的组织作用,通过宣传渠道传播明星员工的正面影响。当对优秀员工进行表扬时,要聚焦在他们自己最珍视的技能和优势上。而最好的表扬方法,也是能够最大限度地传递认可、激发员工自豪感的方法,就是让明星员工为其他同事当老师。

给予发挥空间

很多企业依赖明星员工的个人能力来进行技术突破或市场开拓。在这种情况下,更需要对明星员工提供有力的支持,保证他们可以充分发挥个人能力。让明星员工有自主行事的权利,会让其不断提高对自己的要求。但是随着时间推进,也可能会走到他无法控制的程度。因此,管理者需要对他们进行把控,时常与明星员工沟通,表达作为管理者的担忧以及重视。或是,当明星员工因对团队成员不按标准行事表现出恼怒等消极情绪时,适时地给予其具有建设性的反馈意见,但要注意应当针对他们的行为,而不是他们个人(过多使用“你”这样的陈述可能会激起他们的防御心态),要详细、具体地陈述他们的行为对团队业绩的影响。

以动态的视角管理明星员工

明星员工的属性不是一成不变的,应当从动态的视角来管理明星员工。例如,当企业需要急速扩张时,管理者就需要有意识地发展高绩效员工的协作能力,让这些员工能够积极地影响他人。当初创企业缺乏独特的企业文化和价值观时,可以将高绩效员工塑造成榜样员工,为这些员工添加明星光环,从而塑造企业文化。此外,对于一些自带光环的特殊人才,企业也需要提供必要的资源和支持,让他们有机会展现出高绩效,同时也需要对特殊人才享有特殊待遇设定一定的过渡期,让明星员工有时间充分展示自己的能力。

来源:人力资源报

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