首页人力资源 培训发展 那些年,培训经理踩过的“雷”

那些年,培训经理踩过的“雷”

核心提示:我们经常看到这样一种情形:领导在办公室以高屋建瓴的姿态,指点江山的气势教导培训经理应该做什么,培训经理则心领神会似地频频点头,一脸明白。这时,培训经理已然忘却自己是专业的培训经理,培训工作是自己本职工作,是自己花心思最多、最擅长的领域。

对领导的“指示”盲听盲从

我们经常看到这样一种情形:领导在办公室以高屋建瓴的姿态,指点江山的气势教导培训经理应该做什么,培训经理则心领神会似地频频点头,一脸明白。这时,培训经理已然忘却自己是专业的培训经理,培训工作是自己本职工作,是自己花心思最多、最擅长的领域。失去了独立思考和自己的立场就必然变成了盲听盲从,成了领导手中的“提线木偶”。

●这里只想强调,对于领导的指示不能失去独立的思考。面对此种情形,培训经理起码要问自己三个问题:领导的指示真的符合培训需求吗?是否真的能有效解决存在的问题?是否能真的有益于绩效的改进?

培训经理有不同看法或意见隐而不发,“揣着明白装糊涂”貌似很明智,殊不知也失去了证明自身价值的最佳机会,若能以领导能接受的方式,用清晰的表达、充分的理由、详实的数据说服领导,也就是培训经理能够真正同领导平等对话之时。

认为培训只是自己的事

把培训视为专业人士才能涉足的领域,花大量的时间去制定各种“高大上”“小而美”的培训项目或计划,推销给经营主管及部门主管;热衷于制定各种培训制度、规范、要求,搭建各种组织、平台和体系,大有把培训整合成培训经理们自己王国的趋势。孰不知这是在人为地设置壁垒。培训原本是一个很简单、日常化的管理行为,这时却变成了需要精心设计和策划才可以实施的行为,变成了培训经理们主导,而非管理者们主导的行为——好比教练原本是教导运动员,现在变成了教练代替运动员比赛;同时也把一个错误的信号传导给管理者,大幅弱化了管理者自身所承担的培训职责。

●培训经理不应刻意把管理者排除在外,而应想方设法地唤起管理者的培训意识,激发管理者在培训方面的责任,最好在初始设计上就将管理者囊括进去,培训经理必须与管理者一同成为“局内人”其工作才会卓有成效。

忽视培训需求的评估

开始培训前,培训经理对培训的需求评估,无异于病人去医院就诊时医生对病情的诊断——病情诊断清楚了才能对症开药,培训也一样,培训需求清楚了,才能针对性开展培训。培训需求的评估是培训工作开展前至关重要的一环,事关培训的方向,正如先必须“做正确的事”,然后才能“正确的做事”一样。

●无论是“病者自医”式的培训计划还是“头痛医头,脚痛医脚”式的培训,皆没有对培训需求做有效评估。那么如何对培训需求进行有效评估呢?望战略、闻业务、问问题、切能力,从四个角度或维度对企业的培训需求做多方面的评估。

人才培养目标不清晰

大多企业都会基于战略规划、业务发展目标,制定形形色色的人才培养计划或项目。上至公司高层,下至培训经理都忙得不亦乐乎,如拨出大笔的费用给后备人才上MBA培训班,组建精英骨干训练营,开展全方位、立体式的培训套餐等。然而时过境迁,回首望去,企业想要的人才依然没有培养出来,原因何在?造成人才培养失败的原因很多,其中一个重要原因是培养目标不明确。很多培训经理以为领导签字确认过的目标就是人才培养目标。

●人才培养要警惕政治化和运动化的错误倾向。所谓政治化是泛指企业高层领导有要求,为了完成上级交办的“政治“任务而应付式的人才培养;运动化是指人才培养是个长期持续的过程,需要不断地追踪和跟进,如果把人才培养当成运动,开始时轰轰烈烈,中间平平淡淡,最后必然不了了之。

来源:人力资源报


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